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中航工業(yè)航宇公司為了改變管理會計工具應(yīng)用割裂和各自為政的現(xiàn)狀，以綜合平衡計分卡的財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長等緯度為構(gòu)面，對戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營計劃、全面預(yù)算管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行有效集成，最終構(gòu)建了公司一體化戰(zhàn)略管控體系。同時，為保障一體化戰(zhàn)略管控體系的有效運(yùn)行，該公司規(guī)劃了基本業(yè)財融合、全面業(yè)財融合、管控業(yè)財融合的漸進(jìn)式系統(tǒng)集成推進(jìn)方案。航宇公司一體化戰(zhàn)略管控的實(shí)施，促進(jìn)了公司價值最大化、建立了核心技術(shù)壁壘、促進(jìn)了客戶群體改善，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、航宇公司管理會計工具的應(yīng)用現(xiàn)狀

中航工業(yè)航宇救生裝備有限公司于2008年開始逐步實(shí)施綜合平衡計分卡(IBSC)、全面預(yù)算管理(TBM)、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等主流管理會計工具，但這些管理會計工具的單一應(yīng)用存在明顯的局限性。

綜合平衡計分卡的局限性

航宇公司2009年開始實(shí)施IBSC，通過IBSC逐步整合了財務(wù)和非財務(wù)的戰(zhàn)略指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)，IBSC成為航宇公司前向反饋的管理控制系統(tǒng)。但隨著IBSC在公司推行的日漸深入，其局限性也逐步明顯，主要體現(xiàn)在：

(1)IBSC的重點(diǎn)放在了業(yè)績指標(biāo)的選擇和平衡上，但沒有涉及各指標(biāo)目標(biāo)值確定方法，難以解決“如何進(jìn)行平衡”的問題。

(2)財務(wù)業(yè)績可以實(shí)時取得并加以審計，但非財務(wù)業(yè)績的采集則難以實(shí)時且無法審計。這種時間上、準(zhǔn)確上的差異性，導(dǎo)致其只能用于年度業(yè)績評價，而無法做到月度或其他更為實(shí)時的監(jiān)控與評價。

(3)IBSC沒有涉及子公司、事業(yè)部的資源分配問題。

全面預(yù)算管理的局限性

航宇公司2013年開始積極推行TBM，并以預(yù)算為主線抓手，反推基礎(chǔ)管理工作的建設(shè)和完善，如生產(chǎn)定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、BOM結(jié)構(gòu)、內(nèi)部價格等，對提升公司的管理水平起到了積極作用，但實(shí)施運(yùn)行中的問題日漸突出：

(1)由于集團(tuán)公司對所屬單位的各項(xiàng)指標(biāo)均以計劃手段下達(dá)，因此，公司年度預(yù)算的編制往往依據(jù)集團(tuán)公司1號文指標(biāo)而來，而1號文一般在次年的3月下達(dá)，公司各部門的年度預(yù)算編制，大部分依賴于上年度的預(yù)算數(shù)據(jù)來編制，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。

(2)雖然航宇公司2009年成立了TBM委員會及TBM辦公室，但對于以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理組織職能，仍需要對預(yù)算管理委員會進(jìn)一步細(xì)分，設(shè)立各個預(yù)算小組，并加強(qiáng)預(yù)算小組之間的溝通與協(xié)調(diào)。

(3)航宇公司由于缺乏準(zhǔn)確的預(yù)算編制依據(jù)，如費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)定額、內(nèi)部價格等，同時產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算往往沒有相關(guān)的成本數(shù)據(jù)做參考，且由于研發(fā)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的不確定性和反復(fù)性較大，加大了成本費(fèi)用預(yù)測的難度，造成公司內(nèi)部有些單位的預(yù)算編制、執(zhí)行沒有引起足夠重視，未產(chǎn)生預(yù)算編制、執(zhí)行與控制的動力和壓力。

經(jīng)濟(jì)增加值的局限性

EVA應(yīng)用于航宇公司管理目標(biāo)設(shè)定、持續(xù)管理改進(jìn)、業(yè)績評價和薪酬計劃設(shè)計等管理領(lǐng)域，在一定程度上解決了公司薪酬計劃的盈余操縱與投資短期化行為。但公司在應(yīng)用中也存在局限性：

(1)EVA要求將企業(yè)經(jīng)理人當(dāng)成準(zhǔn)所有人，并將投資決策權(quán)下放給公司的事業(yè)部，但這個要求對于公司來說并不現(xiàn)實(shí)。

(2)EVA認(rèn)為財務(wù)資本驅(qū)動企業(yè)成長，而不是非財務(wù)資本，因此，EVA的戰(zhàn)略實(shí)際上是一個“黑箱”。

(3)由于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的原因，EVA無法有效實(shí)施全員管理，財務(wù)責(zé)任難以分解到職員層次，對年度EVA增量的貢獻(xiàn)往往難以區(qū)分，因而無法解決職員的“偷懶”與“搭便車”行為。

綜上所述，由于缺乏對管理會計工具差異與互補(bǔ)關(guān)系的理論認(rèn)識，航宇公司在具體應(yīng)用管理會計工具時缺乏系統(tǒng)性，從而不利于管理會計工具功能的發(fā)揮。因此，必須吸收各種管理會計工具的優(yōu)勢，建立管理會計工具的功能互補(bǔ)性整合應(yīng)用框架，實(shí)現(xiàn)管理會計工具在公司的“本土化”。

二、航宇公司管理會計工具整合的思路與框架

航宇公司管理會計工具整合的思路和目標(biāo)

在集團(tuán)公司和機(jī)電板塊的引導(dǎo)下，為提升戰(zhàn)略管控水平和持續(xù)發(fā)展能力，航宇公司基于戰(zhàn)略管理理論、資源配置理論、系統(tǒng)集成理論和戴明循環(huán)(PDCA)理論，在TBM的基礎(chǔ)上以IBSC的財務(wù)(F)、客戶(CF)、流程(IP)、學(xué)習(xí)與成長(LG)4個構(gòu)面為主線，鏈接整合TBM的前端(戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營計劃)和后端(績效管理、業(yè)績評估)，構(gòu)建了戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算三層次的PDCA管理閉環(huán)，形成了公司一體化戰(zhàn)略管控系統(tǒng)。

航宇公司通過IBSC、SM、TBM、EVA等管理會計工具的整合，建立了一體化戰(zhàn)略管控系統(tǒng)。其宗旨在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化、建立核心技術(shù)壁壘、提升市場競爭強(qiáng)勢和促進(jìn)客戶群體改善，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀。

航宇公司管理會計工具整合的基本框架

長期以來支撐中國制造的土地、人力、稅收、環(huán)境等優(yōu)勢逐步喪失，企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵是核心技術(shù)。核心技術(shù)是支撐公司持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略管理的基石；業(yè)務(wù)流程管理是ERP成功實(shí)施的前提；ERP為戰(zhàn)略管控系統(tǒng)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和實(shí)時數(shù)據(jù)。航宇公司以IBSC的F、CF、IP、LG4個維度為構(gòu)面，整合戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營計劃、全面預(yù)算管理、績效管理、業(yè)績評估等管理會計工具，構(gòu)建了一體化戰(zhàn)略管控的PDCA閉環(huán)體系。航宇公司一體化戰(zhàn)略管控框架如圖1所示。

一體化戰(zhàn)略管控系統(tǒng)將航宇公司的使命、愿景和核心價值首先轉(zhuǎn)化為公司的戰(zhàn)略，進(jìn)而分解為年度經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，最后通過綜合平衡計分卡，鏈接績效考核評價，保障戰(zhàn)略落地。一體化戰(zhàn)略管控系統(tǒng)整合的管理會計工具包括：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是年度經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的前提，清晰地描述出公司未來5~10年的發(fā)展方向以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功要素。戰(zhàn)略規(guī)劃通過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制等管理方法，與公司文化相結(jié)合，選擇獨(dú)特的發(fā)展方向。航宇公司戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容包括中長期發(fā)展規(guī)劃、中長期資本支出計劃、中長期研發(fā)計劃、中長期人力資源計劃、中長期薪酬計劃、中長期績效計劃、戰(zhàn)略物資儲備計劃等。

2.年度經(jīng)營計劃

年度經(jīng)營計劃定義了公司的短期經(jīng)營目標(biāo)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細(xì)化，是一種戰(zhàn)術(shù)行為的選擇，是戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理的橋梁。年度經(jīng)營計劃的編制起點(diǎn)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，通過在年度計劃中滾動評估和落實(shí)安排戰(zhàn)略指標(biāo)，并相應(yīng)匹配上戰(zhàn)略目標(biāo)賴以實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)工作和主要措施，實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無縫鏈接。航宇公司年度經(jīng)營計劃包括資本支出計劃、研發(fā)計劃、市場營銷計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、成本費(fèi)用計劃、人力資源計劃、融資計劃等。

3.預(yù)算編制

全面預(yù)算是公司年度經(jīng)營計劃的貨幣衍生物，是保證公司戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的主要手段和工具。全面預(yù)算是年度經(jīng)營計劃的價值體現(xiàn)，是一個價值化的行動方案，能夠從財務(wù)角度精準(zhǔn)地配置資源，明確部門和個人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。航宇公司全面預(yù)算編制的內(nèi)容包括科研活動、經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動等預(yù)算。

4.預(yù)算控制

全面預(yù)算執(zhí)行控制作為一種程序控制和制度控制，具有全方位的預(yù)算控制體系、多元的預(yù)算監(jiān)控措施的特征。航宇公司的預(yù)算執(zhí)行控制包括執(zhí)行審批、現(xiàn)金控制、預(yù)算調(diào)整追加控制、預(yù)算報告、業(yè)績預(yù)警、工作例會、內(nèi)部審計等。

5.績效管理

績效管理通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、績效考核評價，將考核結(jié)果用于公司日常管理活動中，以激勵職員持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略以及目標(biāo)的管理活動?？冃Ч芾戆ú煌瑢用娴腒PI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），如公司KPI、部門KPI、各單元KPI、非財務(wù)類KPI等。

6.個人業(yè)績評估

個人業(yè)績評估通過戰(zhàn)略的有效分解和落實(shí)，制定職員個人目標(biāo)并對實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動業(yè)績的提升，使職員成為自己的績效專家。航宇公司個人業(yè)績評估的內(nèi)容包括個人發(fā)展規(guī)劃、個人關(guān)鍵績效指標(biāo)、個人表現(xiàn)評估、個人業(yè)績考評等。

那么，航宇公司管理會計工具整合的路徑和方案是如何設(shè)計的？實(shí)施過程中的效果如何？該公司的實(shí)踐對其他企業(yè)帶來哪些思考與啟示？敬請關(guān)注本刊微信公眾號下期內(nèi)容。

三、“系統(tǒng)集成、業(yè)財融合”理念下的管理會計工具整合

根據(jù)國資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》和《中國航空工業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)工作“十三五”規(guī)劃》精神，落實(shí)集團(tuán)公司“系統(tǒng)設(shè)計、統(tǒng)一推進(jìn)、高效融合”的財務(wù)信息化建設(shè)思路，航宇公司為有效支撐管理會計工具的整合，提出了“系統(tǒng)集成、業(yè)財融合”的思想，制定了系統(tǒng)集成和業(yè)財融合的實(shí)施方案。

理念和目標(biāo)

航宇公司以財務(wù)轉(zhuǎn)型為宗旨，以信息化平臺為基礎(chǔ)，以管理會計為核心，構(gòu)建業(yè)財融合的一體化戰(zhàn)略管控體系。推動公司財務(wù)活動融入研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，在預(yù)算管理、會計核算、成本控制、項(xiàng)目管理、財務(wù)內(nèi)控、績效考核等方面推進(jìn)財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程、財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合與協(xié)同，建立業(yè)財融合矩陣。

航宇公司管理會計工具整合以總賬管理為中樞，分步建設(shè)和完善財務(wù)信息化的決策層、業(yè)務(wù)層、財務(wù)層、信息層，逐步實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息化的基本業(yè)財融合、全面業(yè)財融合、管控業(yè)財融合，從而提質(zhì)增效，落實(shí)集團(tuán)公司聚焦航空主業(yè)的戰(zhàn)略部署，實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量效益的可持續(xù)增長，為打造“精益航宇”的“十三五”規(guī)劃目標(biāo)提供強(qiáng)有力的信息支持和平臺支撐。

總體架構(gòu)

航宇公司系統(tǒng)集成依據(jù)管控流程，分為決策層、業(yè)務(wù)層、財務(wù)層、信息層。決策層主題在于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算；業(yè)務(wù)層主題在于公司的運(yùn)營管理；財務(wù)層主題在于影響會計要素變動的交易事項(xiàng)的確認(rèn)與計量；信息層主題在于對外財務(wù)信息披露和對內(nèi)管理數(shù)據(jù)供給。

1.決策層

決策層是由戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效管理等構(gòu)成的PDCA管控閉環(huán)。決策層的目標(biāo)在于根據(jù)已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，編制和執(zhí)行產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、服務(wù)、財務(wù)、技術(shù)改造、設(shè)備投資、對外投資等方面的年度計劃和預(yù)算，并對執(zhí)行情況進(jìn)行過程跟蹤、溝通反饋和考核評價。

2.業(yè)務(wù)層

業(yè)務(wù)層是由生產(chǎn)管理、委外管理、人力資源管理、項(xiàng)目管理、司庫管理、合同管理、價格管理、銷售管理、庫存管理、采購管理、薪酬管理、資產(chǎn)管理等構(gòu)成的公司人、物、供、產(chǎn)、銷運(yùn)營管理的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。業(yè)務(wù)層的目標(biāo)在于鏈接戰(zhàn)略和財務(wù)，業(yè)務(wù)目標(biāo)控制結(jié)果決定財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.財務(wù)層

財務(wù)層是由網(wǎng)報系統(tǒng)、資金核算、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、存貨核算、成本卷積、總賬管理等構(gòu)成的價值信息系統(tǒng)。財務(wù)層的目標(biāo)在于根據(jù)業(yè)務(wù)層的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，按照是否影響會計要素變動進(jìn)行會計確認(rèn)與計量，即根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動派生記賬憑證。

4.信息層

信息層是由會計報表、財務(wù)分析、管理報告、重大支出、質(zhì)量成本等構(gòu)成的信息供給系統(tǒng)。信息層的目標(biāo)在于從決策層、業(yè)務(wù)層、財務(wù)層析取控制數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計和分析，生成管理層所需要的數(shù)據(jù)。

推進(jìn)方案

航宇公司系統(tǒng)集成依據(jù)基本業(yè)財融合、全面業(yè)財融合、管控業(yè)財融合三個階段層次，逐步實(shí)施、集成、上線。其平臺以浪潮ERP PS(V10.2)為基準(zhǔn)擴(kuò)展，集成金航、久其等系統(tǒng)。航宇公司系統(tǒng)集成的實(shí)施采取“高層領(lǐng)導(dǎo)，部門協(xié)同”原則，具體由高層領(lǐng)導(dǎo)組織推進(jìn)、信息管理部總體規(guī)劃、財務(wù)部為主體、相關(guān)部門協(xié)同、浪潮等軟件公司配合，建立了系統(tǒng)集成的組織保障和業(yè)務(wù)支撐。航宇公司系統(tǒng)集成依據(jù)各子系統(tǒng)集成應(yīng)用的內(nèi)在數(shù)據(jù)邏輯，即基礎(chǔ)設(shè)置和日常業(yè)務(wù)處理的數(shù)據(jù)源和宿，確定航宇公司系統(tǒng)集成的基本時間節(jié)點(diǎn)和內(nèi)容。

1.基本業(yè)財融合

本階段主要進(jìn)一步啟用浪潮ERP PS(V10.2)系統(tǒng)并集成，未開發(fā)子系統(tǒng)逆向估算開發(fā)或購置時間節(jié)點(diǎn)。

基本業(yè)財融合是以總賬管理為核心，首先集成與總賬最緊密的業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，即依據(jù)業(yè)務(wù)自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理的業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，包括采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、薪酬管理、固定資產(chǎn)管理、成本卷積、資金核算、網(wǎng)報系統(tǒng)、報表管理與總賬管理的集成。

航宇公司基本業(yè)財融合是以總賬管理為核心，其他各子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理都能支持總賬管理。相關(guān)子系統(tǒng)與總賬管理的主要數(shù)據(jù)關(guān)系如下：

(1)薪酬管理與總賬管理之間的數(shù)據(jù)融合。在薪酬管理中進(jìn)行薪酬業(yè)務(wù)處理完畢后，各項(xiàng)薪酬費(fèi)用的分配及其相關(guān)費(fèi)用的代扣、計提，自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(2)固定資產(chǎn)管理與總賬管理之間的數(shù)據(jù)融合。固定資產(chǎn)管理的日常業(yè)務(wù)處理中所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如固定資產(chǎn)增加、固定資產(chǎn)減少、折舊費(fèi)用計提與分配，可以自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(3)采購管理、庫存管理、存貨核算、應(yīng)付款管理與總賬管理之間的數(shù)據(jù)融合。采購管理中輸入采購訂單、到貨單和采購發(fā)票，到貨單經(jīng)過庫存管理的審核，生成采購入庫單，傳遞到存貨核算中匯總記賬，存貨核算將入庫材料或商品的匯總數(shù)據(jù)自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。采購發(fā)票經(jīng)過應(yīng)付款管理審核，進(jìn)行采購結(jié)算，自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(4)銷售管理、庫存管理、存貨核算、應(yīng)收款管理與總賬管理之間的數(shù)據(jù)融合。銷售管理中輸入銷售訂單、發(fā)貨單和銷售發(fā)票，發(fā)貨單經(jīng)過庫存管理的審核，生成銷售出庫單，傳遞到存貨核算中匯總記賬，存貨核算將出庫匯總數(shù)據(jù)自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。銷售發(fā)票經(jīng)過應(yīng)收款管理審核，進(jìn)行銷售結(jié)算，自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(5)成本卷積與總賬管理之間的數(shù)據(jù)融合。各產(chǎn)品的主要成本核算數(shù)據(jù)均來自相關(guān)子系統(tǒng)，例如：直接人工費(fèi)來自薪酬管理；直接材料費(fèi)來自存貨核算；制造費(fèi)用來自固定資產(chǎn)管理、總賬管理、存貨核算；成本卷積的料工費(fèi)處理數(shù)據(jù)自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(6)網(wǎng)報系統(tǒng)與總賬管理的數(shù)據(jù)融合。主要完成費(fèi)用等相關(guān)報銷單據(jù)的錄入、審核、審批處理，在預(yù)算控制下管理各核算部門的支出業(yè)務(wù)，并自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(7)資金核算與總賬管理之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系：完成各種不同類型的存款、貸款的往來及起計息業(yè)務(wù)處理。日常單位之間的往來結(jié)算自動生成記賬憑證，計息的結(jié)果自動生成記賬憑證，并傳遞到總賬管理。

(8)會計報表、財務(wù)分析、重大支出、質(zhì)量成本與總賬的數(shù)據(jù)融合。會計報表、財務(wù)分析、重大支出、質(zhì)量成本依靠報表管理平臺，通過取數(shù)函數(shù)、取數(shù)公式從總賬管理系統(tǒng)中讀取賬戶數(shù)據(jù)，自動生成會計報表、財務(wù)分析報表、重大支出報告、質(zhì)量成本報告。

2.全面業(yè)財融合

本階段是在基本業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步拓展延伸到基本業(yè)務(wù)的前端業(yè)務(wù)并集成，包括生產(chǎn)管理、委外管理、項(xiàng)目管理、人力資源管理、合同管理、司庫管理、價格管理等與基本業(yè)財融合的相關(guān)子系統(tǒng)集成。

航宇公司全面業(yè)財融合是對基本業(yè)財融合的延伸性擴(kuò)展，相關(guān)子系統(tǒng)與基本業(yè)財融合子系統(tǒng)的主要數(shù)據(jù)關(guān)系如下。

(1)合同管理與相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為司庫管理、采購管理、銷售管理、項(xiàng)目管理、委外管理、人力資源管理等系統(tǒng)提供訂單或合約電子數(shù)據(jù)。

(2)司庫管理與相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為資金核算提供數(shù)據(jù)，完成各種不同類型的存款、貸款的往來及起計息業(yè)務(wù)處理。

(3)項(xiàng)目管理與相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為科研生產(chǎn)管理、基建資產(chǎn)管理提供數(shù)據(jù)，完成各種不同類型的科研項(xiàng)目、固定資產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)處理。

(4)人力資源管理與相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為薪酬管理提供數(shù)據(jù)，完成各種不同類型職員的薪酬設(shè)計和業(yè)務(wù)處理。

(5)生產(chǎn)管理與相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為成本卷積提供產(chǎn)品或勞務(wù)對象、工時、產(chǎn)量等統(tǒng)計數(shù)據(jù)，完成各產(chǎn)品或勞務(wù)的料、工、費(fèi)、工裝、包裝物、廢品等業(yè)務(wù)處理。

(6)委外管理與相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為成本卷積、庫存管理、應(yīng)付管理、價格管理提供數(shù)據(jù)，完成委外半成品的料、入庫、結(jié)算業(yè)務(wù)處理。

(7)價格管理與相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為合同管理提供數(shù)據(jù)，通過銷售管理、委外管理，完成產(chǎn)品或勞務(wù)的定價業(yè)務(wù)處理。

3.管控業(yè)財融合

本階段是以預(yù)算管理為核心，在全面業(yè)財融合的基礎(chǔ)上進(jìn)一步嵌入管控工具和管理駕駛艙。管控子系統(tǒng)均為覆蓋所有業(yè)務(wù)的事前、事中、事后的PDCA閉環(huán)系統(tǒng)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、全面預(yù)算管理、績效管理等與全面業(yè)財融合、基本業(yè)財融合密切關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)集成。

管控業(yè)財融合是對全面業(yè)財融合和基本業(yè)財融合的放射性擴(kuò)展，按時間長短擴(kuò)展到實(shí)際業(yè)務(wù)和財務(wù)發(fā)生之前的預(yù)測性業(yè)務(wù)和財務(wù)。相關(guān)子系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的主要數(shù)據(jù)關(guān)系如下。

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。通過戰(zhàn)略情報沙盤動態(tài)地顯示同行與我方的各類情況，決策者可以根據(jù)管理的需要個性地選擇情報的查詢，沙盤能讓公司高層更直觀地了解公司運(yùn)營情況、政策、異動情況、宏觀經(jīng)濟(jì)，提升整體競爭力，包括基礎(chǔ)信息查詢、關(guān)鍵參數(shù)動態(tài)預(yù)警、沙盤推演、信息情報庫、公司資源表等功能。

(2)經(jīng)營計劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。依據(jù)已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)編制，包括產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、服務(wù)、財務(wù)、技術(shù)改造和設(shè)備投資等計劃的編制、執(zhí)行、分析、評價等功能，作為公司日常監(jiān)管和年度績效考核的依據(jù)。

(3)預(yù)算管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。依據(jù)年度經(jīng)營計劃，利用預(yù)算對公司內(nèi)部各部門和各事業(yè)部的財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行有效配置、考核、控制，全面預(yù)算包括對公司科研、經(jīng)營、投資、財務(wù)活動的預(yù)算編制、控制、分析、評價等功能。

(4)績效管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。包括績效目標(biāo)制定、過程跟蹤、溝通反饋、考核評估、結(jié)果審核、強(qiáng)制分布、結(jié)果確認(rèn)、結(jié)果應(yīng)用等，以實(shí)現(xiàn)公司績效考核和分析。

四、航宇公司管理會計工具整合的效果及展望

航宇公司通過管理會計工具的功能整合，并以系統(tǒng)集成可靠支撐一體化戰(zhàn)略管控的運(yùn)營，2016年、2017年航宇公司營業(yè)收入穩(wěn)步增長，利潤增幅大大高于營業(yè)收入增幅；可控費(fèi)用逐年降低，占營業(yè)收入比例由2016年的1.37%下降為2017年的1.14%；資金使用效率和效益大幅提高，2017年同比降低有息負(fù)債1.75億元。隨著一體化戰(zhàn)略管控系統(tǒng)集成的不斷推進(jìn)，預(yù)期將取得如下效果。

提升公司知名度，累積公司影響力

隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益普及，航宇公司系統(tǒng)集成將實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化，從而進(jìn)一步深化財務(wù)管理創(chuàng)新，充分發(fā)揮管理會計工具在公司運(yùn)營管控的作用。公司基于業(yè)財融合的系統(tǒng)集成，構(gòu)建航空裝備制造業(yè)的管理會計工具應(yīng)用體系和范式，將在集團(tuán)公司和機(jī)電板塊起到引領(lǐng)效應(yīng)，從而提升公司知名度。將業(yè)財融合作為公司信息化的先導(dǎo)和突破口，實(shí)現(xiàn)信息資源整合和不同信息系統(tǒng)的集成，從而重塑公司形象，提升競爭力，提高客戶滿意度和客戶忠誠度。

推進(jìn)財務(wù)全覆蓋，強(qiáng)化管控執(zhí)行力

航宇公司系統(tǒng)集成面向業(yè)務(wù)流程，通過戰(zhàn)略層、業(yè)務(wù)層、財務(wù)層的一體化，可以實(shí)現(xiàn)公司事前計劃、事中控制、事后評價的全程信息化。公司將在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)施資金集中管理、資產(chǎn)動態(tài)管理、成本費(fèi)用管理、全面預(yù)算管理、風(fēng)險管控、財務(wù)分析、決策支持、運(yùn)營監(jiān)測等功能，并實(shí)現(xiàn)各子系統(tǒng)之間的無縫鏈接和信息共享，將關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和控制要求固化于信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的系統(tǒng)內(nèi)部控制。隨著公司管理信息系統(tǒng)的逐步成功上線和擴(kuò)展，財會人員將從傳統(tǒng)核算型向管理型轉(zhuǎn)變，并有能力協(xié)同公司管理層進(jìn)行盈利能力分析、成本控制、資本運(yùn)營和風(fēng)險管控等。

實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，突出控制精益化

形成一套可操作性極強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)操作規(guī)程、內(nèi)部控制思想和標(biāo)準(zhǔn)，通過對軟件系統(tǒng)設(shè)置使之固化，并在具體業(yè)務(wù)處理時自動加以控制，實(shí)現(xiàn)控制標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)處理控制的一體化，使公司的基礎(chǔ)管理納入制度化的軌道，保障公司的精益配置、精益運(yùn)營、精益制造。通過業(yè)財融合構(gòu)建“精細(xì)型”業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系、“精準(zhǔn)型”資源配置體系、“增值型”流程整合體系、“高效型”監(jiān)測控制體系和“激勵型”績效考評體系，徹底明晰公司整體制造水平和管控水平，實(shí)現(xiàn)公司的資金、成本、費(fèi)用、利潤“講得清、道得明、控得住”，從而助推公司價值創(chuàng)造能力提升。

降低顯性交易費(fèi)用，提升隱形收益率

通過基于業(yè)財融合的系統(tǒng)集成，將降低公司職員崗位設(shè)置和職員勞動強(qiáng)度，提高事務(wù)處理效率。建立面向流程的扁平化組織架構(gòu)，將直接降低公司部門與部門、公司與外部組織的交易費(fèi)用。業(yè)財融合縮短了信息傳遞的時間，提高了業(yè)務(wù)財務(wù)信息的及時性、精準(zhǔn)性和可靠性，將保障預(yù)測決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性?；趯?shí)時的財務(wù)管理分析看板(管理駕駛艙)，實(shí)現(xiàn)物流、價值流、信息流的合一，將有效促進(jìn)資金的運(yùn)作和管理，提高資金運(yùn)行效率，降低公司經(jīng)營風(fēng)險。同時，通過信息系統(tǒng)的剛性控制，可以有效保障戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。科學(xué)決策、資本運(yùn)作、剛性控制、客戶改善，將大大提升公司隱性收益。

促進(jìn)知識同步化，提升公司凝聚力

通過系統(tǒng)集成及貫穿始終的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)軟知識和硬知識的同步工程，可以全面提升公司職員素質(zhì)。系統(tǒng)集成必然引入先進(jìn)的管理理念和模式，通過知識與經(jīng)驗(yàn)的積累，將帶出一批具有現(xiàn)代化管理理念的職員，創(chuàng)建知識型團(tuán)隊(duì)，加速管理隊(duì)伍的成長。公司各部門緊密配合，通過基礎(chǔ)管理的加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員將逐步形成統(tǒng)一的行為方式、表達(dá)方式和語言，逐步達(dá)成一種默契，建立對公司的認(rèn)同，從而提升公司凝聚力。