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摘要

本文以湖南天雁的績效管理實(shí)踐為例，剖析了其在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中運(yùn)用平衡計(jì)分卡，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并最終服務(wù)于績效管理改善的實(shí)操路徑。湖南天雁通過將平衡計(jì)分卡項(xiàng)目分解為戰(zhàn)略地圖開發(fā)、“自上而下”地建立平衡計(jì)分卡、將平衡計(jì)分卡納入績效管理等幾個(gè)階段，幫助其優(yōu)化資源配置、提升管理控制系統(tǒng)，有力地推動(dòng)了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和轉(zhuǎn)型升級(jí)。

引言

湖南天雁機(jī)械股份有限公司（以下簡稱湖南天雁）是一家從事渦輪機(jī)增壓器、高性能氣門與冷卻風(fēng)機(jī)研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的軍工企業(yè)。2017年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入58261.42萬元，氣門銷量以39.62%的增長率攀升至585萬件，并為公司帶來了新的價(jià)值增長點(diǎn)。此外，公司組織機(jī)構(gòu)由24個(gè)精簡為18個(gè)，駐外辦事處裁撤了8個(gè)，中層管理人員精簡幅度達(dá)到42%，有效地實(shí)現(xiàn)了提質(zhì)增效。

以頂層設(shè)計(jì)統(tǒng)領(lǐng)平衡計(jì)分卡的整體部署

專設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，分階段推進(jìn)平衡計(jì)分卡

湖南天雁運(yùn)用平衡計(jì)分卡改善績效管理的第一步，就是明確該項(xiàng)目的整體部署與規(guī)劃。項(xiàng)目規(guī)劃是否科學(xué)合理，決定了推行平衡計(jì)分卡的成敗。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層高度重視這一環(huán)節(jié)的工作，專設(shè)了面向價(jià)值創(chuàng)造、領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)工作的組織機(jī)構(gòu)，并下設(shè)各分管小組，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)與各項(xiàng)工作的推進(jìn)。經(jīng)過多輪討論，公司決定采用與外部咨詢公司合作的方式推進(jìn)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的有效實(shí)施，以減輕該項(xiàng)目運(yùn)行的阻力和摩擦。

湖南天雁對(duì)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的策劃思路可以分成三個(gè)階段。

第一階段是整體戰(zhàn)略地圖的繪制，即通過項(xiàng)目前期的調(diào)研系統(tǒng)梳理公司戰(zhàn)略，形成并交付公司的戰(zhàn)略地圖。

第二階段則是對(duì)戰(zhàn)略地圖的進(jìn)一步分解，即通過將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為具體的績效指標(biāo)與對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案，建立起與公司轉(zhuǎn)型升級(jí)相適應(yīng)的“圖、卡、表”戰(zhàn)略績效管理體系。

第三階段是通過運(yùn)行反饋與戰(zhàn)略回顧，不斷完善公司的戰(zhàn)略績效管理體系。

通過專職機(jī)構(gòu)設(shè)立、外部合作引入與總體思路策劃，湖南天雁初步形成了推進(jìn)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的整體部署。

樹立目標(biāo)原則，牽引戰(zhàn)略與績效齊頭并進(jìn)

湖南天雁以“促進(jìn)戰(zhàn)略落地”為總體目標(biāo)，堅(jiān)持將公司戰(zhàn)略與績效管理相結(jié)合，通過戰(zhàn)略落地推動(dòng)績效管理的改進(jìn)，從而建立起全新的戰(zhàn)略績效管理體系，形成了以戰(zhàn)略落地帶動(dòng)績效管理的總體基調(diào)。

基于總體目標(biāo)，湖南天雁又提出了四點(diǎn)原則。

首先，戰(zhàn)略地圖的開發(fā)不僅要反映公司的愿景，還要具備可理解性和可行性，即從績效管理的角度要能夠切實(shí)地轉(zhuǎn)化為提升績效管理的行動(dòng)語言。

其次，針對(duì)湖南天雁績效管理中存在的弊端，在設(shè)立平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系和行動(dòng)方案時(shí)，要確保通過員工的績效改進(jìn)行為落實(shí)戰(zhàn)略，并強(qiáng)化事前的控制。

再次，將平衡計(jì)分卡融入績效管理時(shí)，不僅應(yīng)重視指標(biāo)體系的考核與行動(dòng)方案的落實(shí)，還要注重與公司績效相關(guān)的經(jīng)營計(jì)劃相結(jié)合，從而更好地發(fā)揮組織的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，提升績效管理的成效和水平。

最后，戰(zhàn)略績效管理體系的建立并不是一勞永逸的，應(yīng)通過戰(zhàn)略監(jiān)控與反饋機(jī)制不斷完善公司的戰(zhàn)略績效管理。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡改進(jìn)績效管理的初期籌備工作對(duì)該項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。對(duì)于湖南天雁而言，公司的管理層不僅對(duì)績效管理中存在的問題具有清醒的認(rèn)知，而且對(duì)于實(shí)施新的績效管理方法表現(xiàn)出了充分的支持。通過建立與公司實(shí)際相適應(yīng)的應(yīng)用團(tuán)隊(duì)，湖南天雁從項(xiàng)目總體的策劃到目標(biāo)原則的確立，較好地完成了平衡計(jì)分卡的頂層設(shè)計(jì)，為項(xiàng)目的有序開展奠定了基礎(chǔ)。

以戰(zhàn)略地圖呈現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的有機(jī)統(tǒng)一

全面掃描戰(zhàn)略環(huán)境，系統(tǒng)形成戰(zhàn)略梳理

充分地了解企業(yè)、市場(chǎng)及戰(zhàn)略環(huán)境，是繪制戰(zhàn)略地圖、制定績效計(jì)劃的前提。首先，湖南天雁通過重新梳理公司的戰(zhàn)略規(guī)劃資料，深入各層級(jí)職能部門進(jìn)行調(diào)研，包括采用訪談的方式，以獲取與公司發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、管理改進(jìn)相關(guān)的構(gòu)想和建議。其次，湖南天雁采用戰(zhàn)略環(huán)境掃描三步法來識(shí)別公司的戰(zhàn)略環(huán)境，并形成公司的戰(zhàn)略梳理。

1.基于外部環(huán)境分析的戰(zhàn)略掃描

從供應(yīng)商與客戶的角度來看，湖南天雁目前的合作關(guān)系較為穩(wěn)定，但面臨客戶降低成本的壓力。從市場(chǎng)競(jìng)爭的角度來看，雖然有部分整車企業(yè)延伸到零部件生產(chǎn)領(lǐng)域，但增壓器等主要產(chǎn)品的替代品威脅較小，現(xiàn)有的競(jìng)爭格局短期內(nèi)趨于穩(wěn)定。據(jù)此，湖南天雁提出了在增壓器領(lǐng)域采取“防御性擴(kuò)張策略”，即在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，加大研發(fā)投入力度，開拓新產(chǎn)品。

2.基于內(nèi)部環(huán)境分析的戰(zhàn)略掃描

湖南天雁通過對(duì)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析來識(shí)別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并從采購管理、生產(chǎn)制造管理、績效管理等方面形成了公司經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)的掃描結(jié)果。在研發(fā)方面，公司的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)為豐富的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)以及國家認(rèn)定的研發(fā)實(shí)力，公司的劣勢(shì)表現(xiàn)為在技術(shù)方面與國際增壓器品牌相比缺乏前瞻性的技術(shù)開發(fā)與投入。在生產(chǎn)制造方面，公司通過引入六西格瑪?shù)认冗M(jìn)的質(zhì)量管理工具使得產(chǎn)品的性能和質(zhì)量優(yōu)于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，但是生產(chǎn)成本與其他企業(yè)相比處于劣勢(shì)。

3.基于內(nèi)外部環(huán)境的SWOT分析

湖南天雁對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析。其中，公司的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在集團(tuán)的大力支持，良好的品牌形象以及穩(wěn)定的客戶關(guān)系。公司的劣勢(shì)表現(xiàn)在研發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)以及供應(yīng)商管理與營銷管理等經(jīng)營管理方面。此外，盡管產(chǎn)業(yè)政策的扶持和內(nèi)燃機(jī)市場(chǎng)需求的快速增長為湖南天雁的發(fā)展帶來了機(jī)會(huì)，但也面臨著來自外資企業(yè)與國內(nèi)同行的競(jìng)爭壓力的威脅。SWOT分析結(jié)果見表1。

“四維一體”重述戰(zhàn)略目標(biāo)，分級(jí)繪制戰(zhàn)略地圖

根據(jù)戰(zhàn)略梳理的結(jié)果，湖南天雁將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)寫入遠(yuǎn)景規(guī)劃中。具體為：依托市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)三駕馬車?yán)瓌?dòng)企業(yè)增長，堅(jiān)持獨(dú)立自主與投身資本市場(chǎng)相結(jié)合的發(fā)展方針，推動(dòng)增壓器項(xiàng)目與氣門領(lǐng)域產(chǎn)品協(xié)調(diào)互補(bǔ)。

1.以因果邏輯呈現(xiàn)公司層面戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，湖南天雁即著手從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度開發(fā)公司的戰(zhàn)略地圖。這四個(gè)維度蘊(yùn)含著一系列由過程驅(qū)動(dòng)結(jié)果的因果聯(lián)系。

學(xué)習(xí)與成長層面體現(xiàn)出為了優(yōu)化湖南天雁的內(nèi)部流程組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的要求。這一層面更多的是企業(yè)軟實(shí)力的建設(shè)，并通過企業(yè)核心競(jìng)爭力的形成，為戰(zhàn)略實(shí)施輸送源源不斷的內(nèi)生動(dòng)力。湖南天雁一方面通過裝備企業(yè)現(xiàn)有的員工留住核心人才，另一方面加強(qiáng)關(guān)鍵稀缺人才的引進(jìn)以彌補(bǔ)企業(yè)的短板。此外，網(wǎng)絡(luò)預(yù)計(jì)系統(tǒng)的研發(fā)是當(dāng)前信息化建設(shè)的重中之重。因此，在這一層面公司重點(diǎn)關(guān)注勞動(dòng)生產(chǎn)率與員工滿意度。內(nèi)部流程層面反映出為了最大化地滿足湖南天雁的客戶，組織應(yīng)該在內(nèi)部流程方面做出哪些努力?；诖耍鞠Ｍㄟ^加強(qiáng)生產(chǎn)組織、技術(shù)研發(fā)與市場(chǎng)營銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的流程管理，更好地實(shí)現(xiàn)工作的標(biāo)準(zhǔn)化與服務(wù)的專業(yè)化，并選取了研發(fā)投入在營業(yè)收入中的占比、研發(fā)周期以及產(chǎn)品合格率作為衡量指標(biāo)。

客戶層面既是對(duì)企業(yè)內(nèi)部能力建設(shè)的檢驗(yàn)，又是驅(qū)動(dòng)預(yù)期財(cái)務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵一環(huán)?；诖耍緩?qiáng)調(diào)通過卓越的服務(wù)品質(zhì)提升客戶的滿意度，并選取了市場(chǎng)占有率及客戶滿意度作為主要指標(biāo)。財(cái)務(wù)層面明確了為實(shí)現(xiàn)天雁的戰(zhàn)略愿景，公司應(yīng)達(dá)到的財(cái)務(wù)目標(biāo)。基于此，公司旨在通過規(guī)模和運(yùn)營質(zhì)量的提升來推動(dòng)價(jià)值的提升，并重點(diǎn)關(guān)注增壓器和氣門等產(chǎn)品的銷售收入、總資產(chǎn)、存貨的周轉(zhuǎn)率，以及凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。

因此，湖南天雁通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，提升組織的戰(zhàn)略能力，為客戶帶來獨(dú)特的利益，驅(qū)動(dòng)預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略愿景。

2.承接公司戰(zhàn)略，細(xì)化分解業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖

湖南天雁內(nèi)部戰(zhàn)略地圖的開發(fā)體現(xiàn)了“自上而下、逐級(jí)分解”的特點(diǎn)，各業(yè)務(wù)單元需要在公司戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，通過與公司高層的溝通，并結(jié)合本業(yè)務(wù)單元的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，經(jīng)過多次論證與修改之后，形成本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖。對(duì)于各業(yè)務(wù)單元而言，戰(zhàn)略地圖既要與公司的目標(biāo)相一致，又要突出本業(yè)務(wù)單元的貢獻(xiàn)和特點(diǎn)。以柴油機(jī)增壓器這一業(yè)務(wù)單元為例，該業(yè)務(wù)單元主要從財(cái)務(wù)和客戶兩個(gè)維度對(duì)公司的戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解。財(cái)務(wù)層面立足于柴油機(jī)增壓器現(xiàn)有的銷售格局，統(tǒng)籌國內(nèi)國際兩大市場(chǎng)，拉動(dòng)主機(jī)配套與維修市場(chǎng)協(xié)調(diào)增長。從客戶層面來看，將加大市場(chǎng)的開拓力度，按照主機(jī)配套市場(chǎng)、維修市場(chǎng)與國際市場(chǎng)進(jìn)行分解。

湖南天雁通過全面的戰(zhàn)略梳理勾勒出了公司可持續(xù)發(fā)展的藍(lán)圖，據(jù)此形成的戰(zhàn)略地圖則從四個(gè)維度以清晰的業(yè)務(wù)目標(biāo)呈現(xiàn)出了戰(zhàn)略與績效的有機(jī)統(tǒng)一。四個(gè)維度指標(biāo)的建立體現(xiàn)了為達(dá)成組織目標(biāo)而形成的績效計(jì)劃，并通過戰(zhàn)略地圖的分解持續(xù)推動(dòng)績效溝通、績效考核與績效反饋。因此，作為平衡計(jì)分卡中重要的組成部分，戰(zhàn)略地圖是將戰(zhàn)略融入績效管理的關(guān)鍵一環(huán)，對(duì)于戰(zhàn)略績效體系的形成至關(guān)重要。

以各級(jí)協(xié)同助推平衡計(jì)分卡融入績效管理

“上下結(jié)合”分解戰(zhàn)略目標(biāo)，精益管理確保戰(zhàn)略落地

湖南天雁在完成戰(zhàn)略地圖之后，就需要以計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案，為進(jìn)行精細(xì)化管理、將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于績效管理做好準(zhǔn)備。湖南天雁在建立平衡計(jì)分卡的過程中最鮮明的特色就是采用了公司層級(jí)與各職能層級(jí)“上下結(jié)合”的方式。

1.“上下結(jié)合”搭建公司整體指標(biāo)框架

公司整體指標(biāo)框架的搭建離不開公司各級(jí)部門的協(xié)同配合。在指標(biāo)的提取過程中，公司依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)并結(jié)合原有的績效管理體系，為每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)分配了三至四個(gè)衡量指標(biāo)，初步完成了衡量指標(biāo)的提取。針對(duì)初步提取的衡量指標(biāo)，在發(fā)展戰(zhàn)略部的組織下，公司總部與各職能部門以及分、子公司廣泛充分地進(jìn)行討論與論證，將初步篩選的指標(biāo)進(jìn)一步完善，并實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系的下達(dá)。在指標(biāo)定義的環(huán)節(jié)中，公司總部積極組織各職能部門及分、子公司從指標(biāo)的計(jì)算、指標(biāo)的類型、考核方法、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集的頻率和責(zé)任部門等方面對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義，明確廓清了每一項(xiàng)指標(biāo)如何考核以及責(zé)任來源。

2.“上下結(jié)合”分解部門級(jí)指標(biāo)體系

對(duì)于湖南天雁而言，部門級(jí)計(jì)分卡的指標(biāo)體系包括分、子公司和總部職能部門以及分、子公司二級(jí)部門三個(gè)層級(jí)。無論組織機(jī)構(gòu)處于哪個(gè)層級(jí)，相應(yīng)的指標(biāo)體系的建立都離不開“自上而下”的分解與“自下而上”的補(bǔ)充兩個(gè)步驟。首先，在分解公司層面的指標(biāo)時(shí)，采用指標(biāo)影響因子得分匹配法，按照本部門指標(biāo)的影響程度，為每一個(gè)部門指標(biāo)匹配一個(gè)從0到4的分值，其中0分表示基本無影響，而4分表示該指標(biāo)具有獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定與關(guān)鍵指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵職責(zé)。其次，各級(jí)部門要依據(jù)自身的職責(zé)完善指標(biāo)體系，仔細(xì)地排查是否存在指標(biāo)體系尚未覆蓋的重點(diǎn)考核領(lǐng)域，從而完成“自下而上”的補(bǔ)充。再次，依據(jù)指標(biāo)是否可理解、是否可控、是否可衡量、指標(biāo)的獲取是否符合成本效益等原則篩選并確立最終的指標(biāo)體系。

3.以縮減指標(biāo)差距為導(dǎo)向編制行動(dòng)計(jì)劃

在建立指標(biāo)體系之后，需要編制明確的行動(dòng)計(jì)劃以縮減并最終消除實(shí)際值與目標(biāo)值的績效差距。因此，行動(dòng)方案必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)體系一脈相承。遵循這樣的思路，湖南天雁組織召開了多次評(píng)審會(huì)議，在公司總部與各職能部門以及分、子公司的廣泛參與下，完成了從公司級(jí)到各部門級(jí)行動(dòng)計(jì)劃的編制。其中，公司級(jí)行動(dòng)計(jì)劃表中不僅要對(duì)指標(biāo)的內(nèi)容和類型進(jìn)行充分地定義，還要明確相關(guān)責(zé)任人，根據(jù)目前實(shí)際完成情況與指標(biāo)的差距編制行動(dòng)計(jì)劃。部門級(jí)行動(dòng)計(jì)劃表不僅要與公司整體的行動(dòng)計(jì)劃協(xié)同一致，而且要突出對(duì)不同部門關(guān)鍵指標(biāo)完成情況的跟蹤，對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)施有效的控制。

平衡計(jì)分卡中衡量指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的確立是應(yīng)用平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)和前提。它將公司的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為員工可以理解的語言與明確的行動(dòng)方案，并通過戰(zhàn)略目標(biāo)的橫縱分解與協(xié)同滿足了公司精益化管理的需要，為戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理的無縫鏈接提供了制度保障。

調(diào)整目標(biāo)管理卡的構(gòu)成，分層級(jí)改善績效管理

對(duì)于湖南天雁而言，改進(jìn)現(xiàn)有的績效管理體系，將平衡計(jì)分卡融入公司的績效管理中是推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵一招。為此，湖南天雁通過調(diào)整月度崗位績效卡以及分層級(jí)改善績效管理的方式推進(jìn)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。

1.以部門計(jì)分卡為重點(diǎn)的中層績效管理

首先，針對(duì)不同的考核周期設(shè)置不同的責(zé)任主體進(jìn)行歸口管理。例如，中層崗位的月度績效考核工作由人力資源部門負(fù)責(zé)，年度績效考核工作則由發(fā)展戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)。發(fā)展戰(zhàn)略部每年需要組織中層崗位對(duì)各自的權(quán)責(zé)進(jìn)行簽署。其次，改變?cè)心繕?biāo)管理卡單一的考核標(biāo)準(zhǔn)。具體的考核辦法為：調(diào)整原有的目標(biāo)管理卡的構(gòu)成，將月度和年度目標(biāo)管理卡經(jīng)調(diào)整后由兩大部分組成，一部分考核指標(biāo)來自部門的平衡計(jì)分卡（BSC），并明確相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，另一部分由本部門分管領(lǐng)導(dǎo)確定的年度或月度重點(diǎn)工作構(gòu)成。再次，對(duì)兩部分采取加權(quán)平均的方式生成綜合的績效考核結(jié)果。兩部分的權(quán)重根據(jù)中層部門的不同而有所不同。目標(biāo)管理卡下的具體管理方法見表2。

2.以崗位計(jì)分卡為重點(diǎn)的員工績效管理

首先，設(shè)置不同的責(zé)任主體進(jìn)行歸口管理。其中，人力資源部負(fù)責(zé)主持員工月度績效考核的統(tǒng)籌與組織工作，各分、子公司辦公室同時(shí)負(fù)責(zé)分、子公司員工的績效管理工作。其次，按照各崗位的職責(zé)要求，同樣將目標(biāo)管理卡分成兩個(gè)部分，一部分是崗位計(jì)分卡分解的績效指標(biāo)，另一部分由崗位負(fù)責(zé)人確定的重點(diǎn)工作構(gòu)成。再次，對(duì)兩部分采取加權(quán)平均的方式生成綜合的績效考核結(jié)果，其中對(duì)于銷售類、生產(chǎn)類、質(zhì)檢類、財(cái)務(wù)類崗位而言，崗位計(jì)分卡分解的績效指標(biāo)占比高于重點(diǎn)工作的占比。

通過“上下結(jié)合”的方式，湖南天雁成功地將平衡計(jì)分卡融入到績效管理中。針對(duì)舊有的績效管理體系存在著基礎(chǔ)管理薄弱、績效考核脫離于員工的日常行為等“硬傷”，湖南天雁從公司戰(zhàn)略出發(fā)，建立起了全新的戰(zhàn)略績效管理體系。通過完善績效計(jì)劃、績效溝通與績效考核等績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，切實(shí)地優(yōu)化了公司的績效管理體系，推動(dòng)了平衡計(jì)分卡與績效管理的深度融合。

以動(dòng)態(tài)監(jiān)控完善戰(zhàn)略績效管理體系

堅(jiān)持過程管控，確保平衡計(jì)分卡有效運(yùn)行

要使平衡計(jì)分卡在績效管理中真正發(fā)揮作用，不僅需要依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃科學(xué)地設(shè)計(jì)“圖、卡、表”，還需要一系列的配套機(jī)制為其運(yùn)行“保駕護(hù)航”。為此，湖南天雁堅(jiān)持過程管控的原則，通過組織、流程、制度與信息化建設(shè)等方面確保平衡計(jì)分卡的常態(tài)化運(yùn)行。

在組織方面，湖南天雁專設(shè)了面向價(jià)值創(chuàng)造、領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)工作的組織機(jī)構(gòu)，在發(fā)展戰(zhàn)略部的統(tǒng)籌規(guī)劃以及各職能部門的協(xié)同推進(jìn)下，平衡計(jì)分卡得以常態(tài)化運(yùn)行。

在流程方面，平衡計(jì)分卡的實(shí)施并不應(yīng)當(dāng)是孤立進(jìn)行的。湖南天雁將平衡計(jì)分卡的應(yīng)用與經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理等管理流程相結(jié)合，從而更好地發(fā)揮組織的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，提升了績效管理的成效和水平。

在制度方面，在平衡計(jì)分卡運(yùn)行的過程中建立了運(yùn)行跟蹤與差異反饋的會(huì)議制度，通過會(huì)議及時(shí)地管控指標(biāo)與行動(dòng)方案的執(zhí)行情況，并通過差異分析找出運(yùn)行過程中需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)。

在信息化建設(shè)方面，湖南天雁充分依托管理信息系統(tǒng)，極大地提高了平衡計(jì)分卡的運(yùn)行效率。

建立定期監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，促進(jìn)平衡計(jì)分卡持續(xù)優(yōu)化

湖南天雁在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程中，不僅設(shè)計(jì)了一系列的體制機(jī)制以確保其常態(tài)化運(yùn)行，而且建立了戰(zhàn)略更新與回顧機(jī)制，對(duì)平衡計(jì)分卡應(yīng)用于績效管理的結(jié)果進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和差異預(yù)警。湖南天雁還編制了《平衡計(jì)分卡操作手冊(cè)》，以用于系統(tǒng)地指導(dǎo)平衡計(jì)分卡的持續(xù)更新與戰(zhàn)略的定期回顧工作。

對(duì)于績效考核的結(jié)果以定期生成的平衡計(jì)分卡報(bào)告的形式呈現(xiàn)，并與戰(zhàn)略監(jiān)控相結(jié)合。湖南天雁以月度為周期針對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成情況進(jìn)行監(jiān)控，將重點(diǎn)考核的結(jié)果性指標(biāo)納入平衡計(jì)分卡報(bào)告中，并在報(bào)告中將與財(cái)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)占比設(shè)置為60%。然后，采用指示燈的形式反映各指標(biāo)的完成情況及績效考核的結(jié)果。綠燈表明指標(biāo)的完成符合預(yù)期；黃燈表明指標(biāo)的完成高于預(yù)期的90%，但尚未達(dá)到預(yù)期，對(duì)于業(yè)績下滑的需要引起重視；紅燈表明指標(biāo)的完成情況明顯偏離預(yù)期，需要立即整改。因此，通過建立績效定期反饋與指示燈預(yù)警機(jī)制，有利于湖南天雁組織相應(yīng)的差異分析，并及時(shí)確定整改措施。

湖南天雁還通過戰(zhàn)略回顧與更新機(jī)制促進(jìn)了平衡計(jì)分卡的持續(xù)優(yōu)化。每一個(gè)季度結(jié)束之后，公司都要進(jìn)行戰(zhàn)略回顧與監(jiān)控。根據(jù)績效反饋與戰(zhàn)略監(jiān)控的結(jié)果，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整與內(nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)平衡計(jì)分卡及戰(zhàn)略績效管理體系進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。據(jù)此，湖南天雁結(jié)合月度績效管理和戰(zhàn)略回顧的分析結(jié)果，于9、10月組織戰(zhàn)略規(guī)劃的更新，并于年末前完成戰(zhàn)略地圖、指標(biāo)體系與行動(dòng)計(jì)劃的更新與調(diào)整，從而更好地與經(jīng)營計(jì)劃和績效管理相協(xié)調(diào)。

績效管理包括了戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，以及為達(dá)到組織目標(biāo)而進(jìn)行的績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋與績效改進(jìn)等持續(xù)循環(huán)過程。由此可見，平衡計(jì)分卡作為服務(wù)于績效管理的綜合性管理會(huì)計(jì)工具，需要因時(shí)而變和持續(xù)優(yōu)化。只有緊密結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷地通過完善平衡計(jì)分卡的標(biāo)準(zhǔn)、流程和工具持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略績效管理體系，才能推動(dòng)平衡計(jì)分卡持續(xù)地為改進(jìn)企業(yè)的績效管理服務(wù)。

思考與啟示

現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級(jí)，迫切需要企業(yè)在績效管理上進(jìn)行變革。湖南天雁將戰(zhàn)略落地與績效管理有機(jī)結(jié)合起來，走出了一條優(yōu)化戰(zhàn)略資源配置、完善管理控制系統(tǒng)并最終提升企業(yè)價(jià)值的獨(dú)特的新型績效管理之路。平衡計(jì)分卡的建立，不僅確保了組織戰(zhàn)略的落地，而且實(shí)現(xiàn)了突出財(cái)務(wù)結(jié)果與兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、創(chuàng)造價(jià)值與管理價(jià)值的平衡，促進(jìn)了企業(yè)的長期健康發(fā)展。

湖南天雁的績效管理給企業(yè)帶來的啟示，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

首先，管理層的支持與公司各部門的密切配合是推進(jìn)平衡計(jì)分卡的前提。

其次，精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位與切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。

再次，確保戰(zhàn)略落地、服務(wù)績效管理是運(yùn)用平衡計(jì)分卡的歸宿。

最后，建立戰(zhàn)略回顧與更新機(jī)制是平衡計(jì)分卡煥發(fā)長久生命力的根本保證。

文章來源 | 《管理會(huì)計(jì)研究》雜志總第03期