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ZS地產(chǎn)是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主要業(yè)務(wù)的公司。公司總部設(shè)在上海，目前已發(fā)展成為跨區(qū)域經(jīng)營的全國性房地產(chǎn)開發(fā)商，在全國擁有成都、重慶、杭州等三個區(qū)域管理總部。

近年來，ZS地產(chǎn)一直處于高速發(fā)展狀態(tài)，由于前期行業(yè)利潤較高，公司在發(fā)展中重點關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計、項目工程管理，忽視了項目的成本管理，以至于一直以來項目開發(fā)成本居高不下，成本失控情況屢有發(fā)生，主要表現(xiàn)為：

第一，項目合同實際竣工完成工期大大超出合同總建設(shè)工期，導(dǎo)致項目管理費用、財務(wù)費用大大超出目標成本。以ZS地產(chǎn)位于深圳的A項目為例，合同總建設(shè)工期為431天，而項目實際竣工完成工期為910天，遠遠超出合同工期，導(dǎo)致實際發(fā)生的管理費用為1097.59萬，超出423.5萬的目標管理費用159%。

第二，項目總承包商投標報價較低。還是以A項目為例，A項目總承包商中標價相對標底下浮36.29%，以當時的市場價格情況來看，基本無利潤可言，甚至可能低于成本價。因價格較低，導(dǎo)致在施工過程中所投入的人力、財力、物力都不能滿足項目進度要求，項目進展過程中索賠、扯皮事件較多。

第三，為了適應(yīng)市場客戶需要，項目在施工過程中經(jīng)常對外立面用材、管線布置、公共部分裝修風格與標準、總平環(huán)境、景觀綠化等進行修改和調(diào)整，導(dǎo)致項目成本增加。

第四，圖紙設(shè)計質(zhì)量不高，施工過程中，設(shè)計變更較多。公司一些項目因設(shè)計原因引起的成本調(diào)整增加占項目工程調(diào)整總造價的比例甚至達到了50%以上。

第五，施工現(xiàn)場管理成本控制較弱，管理水平不高，導(dǎo)致在施工過程現(xiàn)場簽證辦理較多，且較隨意，缺乏控制監(jiān)督。

第六，甲供材料設(shè)備的管理較混亂。一方面，甲供材料實際供應(yīng)量超出正常用量的現(xiàn)象時有發(fā)生；另一方面，甲供材料設(shè)備缺乏前期采購計劃，供貨周期往往不能滿足項目現(xiàn)場正常進度要求，導(dǎo)致工期拖延。

第七，成本信息傳遞不暢。成本部、財務(wù)部及公司領(lǐng)導(dǎo)不能及時掌握項目投資進度和成本增加的信息，當發(fā)現(xiàn)問題時往往為時已晚，成本已失控。

這些問題的發(fā)生，折射了公司項目成本管理意識不強、體系薄弱的問題。隨著公司規(guī)模的快速發(fā)展，ZS地產(chǎn)必須引入現(xiàn)代成本管理理論，對現(xiàn)有的成本管理體系進行重新設(shè)計和改造，以安全、高效，有效實現(xiàn)跨區(qū)域多項目運營中的精益成本管理。

改變項目管理模式

通常房地產(chǎn)開發(fā)公司的項目管理模式可分為職能型、矩陣型、項目公司制三種項目管理模式（如圖1）。

圖1 項目管理模式比較

ZS地產(chǎn)在全國擁有三個區(qū)域管理總部，但在項目管理上，一直采用職能制管理。在項目開發(fā)過程中，無論是前期項目策劃定位、規(guī)則設(shè)計、目標成本的制定和監(jiān)控，還是后期的銷售和售后服務(wù)由公司各職能部門主責，各管理總部實際上僅僅是項目執(zhí)行的負責主體，使得各管理總部更多的是關(guān)心項目的施工進度、質(zhì)量。對項目的成本控制、產(chǎn)品設(shè)計等方面不夠重視，同時在項目決策過程中由于涉及的部門及人員較多，經(jīng)常出現(xiàn)扯皮推諉現(xiàn)象，導(dǎo)致決策時間過長。

為此，ZS地產(chǎn)在綜合考慮效益和效率的前提下，為提升項目開發(fā)效率并有效控制項目開發(fā)風險，將原有的單一項目職能制管理模式改變?yōu)榫仃囍坪晚椖抗局频碾p管理模式。在城市公司內(nèi)，同城多個項目同時運作時采用矩陣制項目管理模式；單項目開發(fā)時采用項目公司制項目管理模式。

建立成本內(nèi)控機制

房地產(chǎn)企業(yè)要使成本管理工作富有成效地開展并達到預(yù)期目標，必須建立起成本內(nèi)控的有效組織機構(gòu)，對戰(zhàn)略層成本、管理控制層成本和每個作業(yè)層的成本進行有效管控。

ZS地產(chǎn)成本內(nèi)控機制如圖2所示，具體分為三個管理層級。

圖2 ZS地產(chǎn)成本內(nèi)控機制框架

第一，公司分管領(lǐng)導(dǎo)負責成本的長期管理規(guī)劃，監(jiān)督成本發(fā)生的實際狀態(tài)，并及時向總經(jīng)理匯報成本管理情況?？偛砍杀竟芾聿控撠熓占涂偨Y(jié)各個區(qū)域成本管理中心的成本信息資料和數(shù)據(jù)，及時掌握和監(jiān)控各區(qū)域公司成本的動態(tài)管理情況。分析原因，采取措施予以控制，并負責起草長期成本規(guī)劃管理。

第二，各區(qū)域管理總部的成本總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)各區(qū)域成本管理中心工作，并向公司總部成本管理部及時匯報各自的成本管理現(xiàn)狀，這是管理控制層的成本管理。

第三，對于作業(yè)成本層的成本管理，即項目公司成本管理，由各項目公司總經(jīng)理分別直接負責，并建立相應(yīng)的成本管理組織機構(gòu)。

構(gòu)建基于項目的成本控制體系

建立供應(yīng)鏈成本管理體系

目前，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展有兩種模式：其一是從規(guī)劃設(shè)計、材料設(shè)備采購、施工、銷售、物業(yè)等都由開發(fā)商自己“一條龍”進行。其二，采用“專業(yè)化”模式，將整個產(chǎn)業(yè)鏈上的策劃、設(shè)計、施工、材料設(shè)備采購、銷售及物業(yè)管理活動整合起來，實現(xiàn)集成化管理。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，越來越多的開發(fā)企業(yè)采用第二種模式，以開發(fā)商為核心，實施供應(yīng)鏈管理。

房地產(chǎn)開發(fā)所涉及到的專業(yè)分工比較明確，任何一個開發(fā)企業(yè)都不可能在各個方面都具有絕對優(yōu)勢，同時在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，開發(fā)企業(yè)沒有必要、也不太可能直接參與每一個環(huán)節(jié)的工作，這就要求開發(fā)企業(yè)根據(jù)自身的特點，去發(fā)現(xiàn)、挖掘、整合內(nèi)外部資源，通過自己的組織和管理，使企業(yè)自身和與之合作的各種專業(yè)機構(gòu)的資源有效地整合起來，形成以開發(fā)商為核心，輔以設(shè)計商、建筑商、材料供應(yīng)商、金融機構(gòu)、物業(yè)公司等專業(yè)機構(gòu)的房地產(chǎn)開發(fā)的整個業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈體系。

房地產(chǎn)項目開發(fā)一般分為三個階段：項目建設(shè)生產(chǎn)準備階段、項目建設(shè)階段、項目銷售及售后服務(wù)階段。為了便于成本分析，根據(jù)以上三個階段，ZS地產(chǎn)將整個供應(yīng)鏈劃分為上游企業(yè)、核心企業(yè)和下游企業(yè)，由此可將項目開發(fā)成本劃分為上游成本、開發(fā)商內(nèi)部成本和下游成本，從而建立房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈（如圖3）和相應(yīng)的成本控制模型（如圖4）。ZS地產(chǎn)同設(shè)計商、供應(yīng)商、承建商、物業(yè)公司、銷售代理公司、金融機構(gòu)及最終的購買客戶之間建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)面對市場的應(yīng)變能力和對顧客需求變化的反應(yīng)速度及效率。

圖3 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型圖

圖4 供應(yīng)鏈成本模型圖

房地產(chǎn)供應(yīng)鏈成本控制的最終目標就是控制最終用戶成本，使其盡可能最小化來獲取最大利潤。而最終用戶成本的最終降低有賴于整個供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)作業(yè)成本的降低，由圖3、4可知：用戶成本C=上游成本C1+開發(fā)商內(nèi)部成本C2+下游成本C3。因此降低用戶成本就得從整個成本鏈出發(fā)，全面管理每個作業(yè)鏈成本，即對每個作業(yè)鏈設(shè)置一個客觀可行的目標成本，由各個作業(yè)成本匯總成為項目總的目標成本，及時監(jiān)控成本的變化情況，及時糾正成本偏差。

構(gòu)建目標成本管理體系

目標成本就是綜合考慮競爭性市場價格確定的目標價格和目標利潤的差。它是企業(yè)基于市場狀況，結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營情況，根據(jù)預(yù)期的銷售價格和目標利潤預(yù)先確定的成本，是企業(yè)經(jīng)過努力所需要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制底線。

ZS地產(chǎn)公司此前針對每個開發(fā)項目也都制定了目標成本，但大多數(shù)項目的結(jié)算成本都超出目標成本。ZS地產(chǎn)經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，盡管其中部分原因是設(shè)計、營銷、現(xiàn)場管理等造成的成本增加，但大部分原因是目標成本本身所造成的。一方面，目標成本的制定不夠精細，存在太多缺漏，根本無法成為項目成本的控制線；另一方面，沒有對目標成本進行縱向和橫向分解，沒有明確各責任部門的成本責任，目標成本不與責任主體掛鉤，使目標成本流于形式。

ZS地產(chǎn)采取構(gòu)建標準成本庫和目標成本分解兩大舉措，破解了目標成本管理的窘境。

建立縱向可比、橫向統(tǒng)一的標準成本數(shù)據(jù)庫，是實施目標成本管理體系的關(guān)鍵。依據(jù)標準成本，ZS地產(chǎn)在準備拿地階段就開始估算項目投資成本并形成主要的經(jīng)濟控制指標，隨著項目的開展，公司對估算成本進行不斷調(diào)整和細化，到初步設(shè)計階段形成正式的目標成本任務(wù)并進行發(fā)布，再經(jīng)過各責任主體的逐項、逐級分解，形成責任成本和簽訂各項合同的控制標準。企業(yè)成本控制責任部門通過對責任成本進行跟蹤、記錄、核算、考評，使目標成本處于有效受控狀態(tài)。

ZS公司開展基于標準成本的成本預(yù)算初期首先統(tǒng)一了成本管理口徑，建立了包括標準產(chǎn)品、標準產(chǎn)品的標準工期、標準產(chǎn)品標準成本在內(nèi)的標準成本管理體系，并結(jié)合公司項目產(chǎn)品定位將標準產(chǎn)品庫具體化：囊括了多層住宅、小高層住宅、中高層住宅、高層住宅、獨棟別墅、聯(lián)排別墅、工業(yè)廠房、寫字樓等類型的房地產(chǎn)項目產(chǎn)品。

項目目標成本的分解采用縱向歸口管理分解和橫向責任落實分解相結(jié)合，按全要素逐級分解的方式進行，具體分為按合同分解、按工程實體分解和按責任主體分解。按合同分解即將總目標成本分解為項目對應(yīng)的每個合同項的目標，在發(fā)展計劃完成后確定分解項目及初步總目標成本，其目的主要是及時掌握項目實際發(fā)生的成本，進行動態(tài)監(jiān)控；按工程實體分解即根據(jù)項目建設(shè)內(nèi)容，將總目標成本分解為對應(yīng)的分部分項工程的目標，如土方工程目標成本、樁基工程目標成本等；按責任主體分解即依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)各部門或崗位的成本管理職責及考核辦法，將總目標成本分解為每個部門或崗位的成本管理指標。

構(gòu)建責任成本管理體系

責任成本管理體系（見表1）就是確定責任主體和評價部門，通過技術(shù)經(jīng)濟指標的目標設(shè)定、執(zhí)行和考核，保證整體成本的合理性和先進性。責任成本包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門?？紤]到在實際工作中的可操作性，只需要把相對重要的部分摘取出來進行定義并加以實施。

表1 責任成本劃分表

為了更好地執(zhí)行責任成本管理體系，調(diào)動責任主體的積極性，ZS地產(chǎn)在建立責任成本管理體系的同時，還建立了成本管理的評價與考核機制（見表2）。在項目實施過程中對成本進行實時跟蹤和控制，在項目竣工結(jié)算完成后進行后評估，將項目最終成本與目標成本進行對比分析，以評價項目的成本管理水平；將項目實際發(fā)生的經(jīng)濟技術(shù)指標與責任成本體系中的責任指標進行對比分析，以評價各責任部門或崗位在項目成本管理方面的業(yè)績。

項目考核反饋指標表

構(gòu)建動態(tài)成本管理體系

動態(tài)成本實際上是對目標成本在執(zhí)行過程中的跟蹤，通過實時跟蹤反映目標成本與動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。

動態(tài)成本是指在項目開發(fā)的某一個時間，預(yù)計項目完工結(jié)算所需要投入的全部成本，其中包括已發(fā)生的成本和尚未發(fā)生的成本（動態(tài)成本=未結(jié)算合同+已結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生成本）。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的一部分，是項目成本控制的重點。

實現(xiàn)項目動態(tài)成本的控制，以項目合同為中心，以動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實際支付成本三條主線為監(jiān)控對象，對項目的綜合成本、整體進度、款項支付情況進行跟蹤和控制，及時掌握項目成本執(zhí)行的全貌。在具體實施過程中，可以采用各類月度報表及項目合約規(guī)劃進行監(jiān)控。

實行全過程成本管控

房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)通常分為立項階段、策劃設(shè)計階段、施工階段、竣工結(jié)算服務(wù)階段等幾個階段，做好項目的成本控制需要全過程、全方位的控制和跟蹤管理，成本全過程控制線路如圖5所示。

房地產(chǎn)項目成本全過程控制線路圖

立項階段的成本控制

項目立項階段也就是投資決策階段，此階段的成本控制包括對投資機會的選擇、投資決策、土地獲取等工作，直接關(guān)系到項目投資的成敗。在這一階段，ZS地產(chǎn)首先建立了科學的決策機制，設(shè)立公司投資委員會，在充分做好市場調(diào)研和可行性分析研究，充分估計市場、政策、經(jīng)營等方面的風險的基礎(chǔ)上進行科學決策。這一階段成本管控的重點是項目的拿地成本，基于拿地方式一般有公開拍地、并購、合作開發(fā)等三種形式，ZS地產(chǎn)明確了新征土地、買斷項目和合作開發(fā)這三個控制要點。

規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制

合理的設(shè)計是控制項目成本的首要前提和基礎(chǔ)，通常開發(fā)項目規(guī)劃設(shè)計費用一般只占建設(shè)費用的2%左右，但對項目的成本影響卻達75%以上，在項目做出投資決策后，控制項目成本的關(guān)鍵就在于設(shè)計。一旦設(shè)計確定了也就確定了項目的大部分成本，因此要有效控制項目成本，就必須做好規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制。ZS地產(chǎn)依據(jù)該階段的工作內(nèi)容，確定了規(guī)劃方案、報批設(shè)計、擴初設(shè)計、樁基設(shè)計、施工圖設(shè)計、裝修方案設(shè)計、功能設(shè)計等七個要點，對每個要點的管控內(nèi)容和相應(yīng)的方法進行梳理，明確了相關(guān)的責任主體，并實施了幾個具體的管控舉措。

第一，實行規(guī)劃設(shè)計方案招標制度。對規(guī)劃設(shè)計進行設(shè)計招標，引入競爭機制，選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位，與之建立長期合作伙伴關(guān)系，保證設(shè)計的先進性、合理性和準確性。運用價值工程的原理，在科學分析的基礎(chǔ)上，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的設(shè)計方案。

第二，加強出圖前的審查工作。在設(shè)計出圖前，組織相關(guān)部門對圖紙技術(shù)上的合理性、施工上的可行性、造價上的經(jīng)濟性進行全面審核，從不同角度對設(shè)計圖紙進行全面的審核，提高設(shè)計質(zhì)量，以避免出圖后修改所帶來的成本浪費。

第三，推行限額設(shè)計，將成本控制目標納入設(shè)計合同中。按照批準的可行性研究報告的投資估算額和設(shè)計任務(wù)書，在保證功能要求的前提下，控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算來控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下按分配的投資額控制設(shè)計，保證項目總成本不超過總投資額。

施工階段的成本控制

工程項目的實施階段，是項目投資最大的階段，也是項目實施中最關(guān)鍵的階段。該階段的成本控制主要是做好工程招標、抓好合同管理、做好施工現(xiàn)場管理。

ZS地產(chǎn)的具體做法是：

第一，引入市場競爭機制，加強招投標管理，實行工程招投標，擇優(yōu)選定工程承包方，建立長期合作關(guān)系，在保證工程質(zhì)量和進度的前提下有效降低工程成本。ZS地產(chǎn)遵循合理低價中標的原則，針對各分項工程均編制標底，做到心中有數(shù)，防止投標單位低于成本價惡意競標。嚴謹、準確、合理地編制招標文件時，對于涉及造價及費用的項目均采用包干價，做到少留或不留活口，開標評標做到公開、公平、公正，并對于這一過程所涉及到的主要內(nèi)容明確相應(yīng)的責任主體。例如在選擇投標單位時，建立承包商、工程監(jiān)理、材料及設(shè)備供貨商名錄及資料庫，從認可名冊中的承包商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標單位；經(jīng)辦部門負責推薦，采購部門組織考察、評估，篩選三家以上投標單位進行審核。

第二，加大集團采購的力度，加強對甲供材料、設(shè)備的管理。通過材料設(shè)備集中采購，一方面保證了項目的品質(zhì)，另一方面把采購的“物料成本、人力成本、資金成本”三項成本最小化，有效降低了項目成本；通過充分進行建材市場調(diào)研，了解有關(guān)新工藝、新材料及相關(guān)廠家單位，采用招標競價的方式確定供貨單位；通過建立采購評估機制，一方面形成了相對穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，對市場行情進行預(yù)測分析，實現(xiàn)低價采購，另一方面實現(xiàn)了對供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化；通過建立甲供材料的管理制度，明確控制要點，做好采購計劃，保證了項目的質(zhì)量和進度。

第三，加強工程合同的管理。建立項目合同會簽審批制度，使工程、成本、財務(wù)、設(shè)計等相關(guān)人員均積極參與到工程合同的起草、訂立、審閱、會簽等各個環(huán)節(jié)中來；加強合同條款的制定工作，合理確定工期，并盡可能推行項目工程的標準合同文本；加強合同的執(zhí)行力度，嚴格按合同約定條款執(zhí)行，并充分發(fā)揮合同管理的約束和監(jiān)督職能，保證項目的正常進展和成本的有效控制。

第四，施工現(xiàn)場管理中，嚴格辦理設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證。建立工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的流程和制度，對于超過一定額度的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，執(zhí)行成本預(yù)警審批制度，未審批完成不得實施，做到“先算后干”，心中有數(shù)；明確工程部、成本部、監(jiān)理單位等相關(guān)人員的分工和職責，確保工程簽證的質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生；積極推行現(xiàn)場簽證按月審結(jié)制度，加強簽證辦理的及時性，對項目成本進行動態(tài)管理。

竣工結(jié)算階段的成本控制

在竣工結(jié)算階段，項目結(jié)算的依據(jù)是工程的施工圖紙、招標文件及答疑紀要、施工合同、施工過程中發(fā)生的工作聯(lián)系單、現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更等文件，結(jié)算資料必須完整有效。ZS地產(chǎn)建立了項目結(jié)算會議制度，通過結(jié)算會議確定結(jié)算方法、人選、時限以及除正常結(jié)算項目以外所發(fā)生的特殊問題以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目；建立了切實可行的二次復(fù)核、審計機制，是結(jié)算工作可控，加強內(nèi)部制約，減少工作失誤。

營銷階段的成本控制

通常房地產(chǎn)項目的營銷成本約占項目總成本的6%-8%，營銷階段的成本控制主要是在項目銷售過程中對銷售代理費用、廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用的控制。

ZS地產(chǎn)建立了完善的廣告及市場推廣計劃以及費用預(yù)算制度和完善的營銷成本管理招標體系，按地域招攬長期廣告合作商，對售樓處和樣板房的設(shè)計方案進行評審，并結(jié)合市場情況制定目標成本，采用競標的方式確定承包單位。