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 “僵局”一詞，源自于法理概念中的“公司僵局”，指的是公司在存續(xù)運行中由于股東、董事之間矛盾激化而處于僵持狀況，導(dǎo)致股東會、董事會等公司機(jī)關(guān)不能按照法定程序作出決策，從而使公司陷入無法正常運轉(zhuǎn)，甚至癱瘓的狀況。

而本文所討論的“合作僵局”，情形和范圍比“公司僵局”更廣一些，主要指的是房企合作項目過程中，各方股東經(jīng)過多番協(xié)商，仍無法對經(jīng)營事項達(dá)成一致，項目開發(fā)經(jīng)營陷入停滯、對抗的狀態(tài)，不僅局限于公司董事會、股東會層面無法通過有效決議，也包括各方在日常經(jīng)營層面、各專業(yè)條線層面，無法就某個事項或一列事項達(dá)成一致的情形。

導(dǎo)致合作僵局的幾類關(guān)鍵原因

導(dǎo)致合作僵局最常見的一種情況，是各方股東經(jīng)營理念嚴(yán)重不符。如果項目由開發(fā)商和非開發(fā)企業(yè)聯(lián)合開發(fā)，則雙方在合作理念方面可能產(chǎn)生嚴(yán)重沖突：開發(fā)商擁有一套成熟的開發(fā)體系，在產(chǎn)品適配、招采成本、銷售周期、銷售價格、財稅處理等各個環(huán)節(jié)都遵循規(guī)范化操作，在經(jīng)營成果方面，以達(dá)到集團(tuán)下發(fā)的“利潤指標(biāo)”、“回報率指標(biāo)”等各項經(jīng)營指標(biāo)為目標(biāo)，同時也更注重項目的風(fēng)險控制；

非專門從事房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，對項目的核心追求往往是“利潤最大化”，在這個核心目標(biāo)的驅(qū)使下，對風(fēng)險的尺度可以放得很寬，甚至“鋌而走險”，對開發(fā)的各環(huán)節(jié)也不一定遵循規(guī)范化操作，往往要求個性化、屬地化。

在筆者處理過的大量合作糾紛中，有一類典型沖突，就是房企和非房企之間關(guān)于“銷售價格”和“銷售流速”之爭：房企一方基于快速去化、加快現(xiàn)金回流、突破市場周期風(fēng)險的考慮，往往會將銷售價格定在同期市場價格的中位數(shù)或者低位數(shù)；而非房企一方為了追求貨值最大化、利潤最大化，會要求將銷售價格定位在市場價格的高位數(shù)，甚至突破同期市場的價格最高位，至于銷售流速是否會因此減緩甚至在一段時間內(nèi)停滯，則不在其首要考慮之列。

除此之外，雖然同為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，但由于各自經(jīng)營導(dǎo)向差異，主打的產(chǎn)品定位、市場定位不同等原因，房企之間無法達(dá)成一致的情況比比皆是。例如：在某個合作項目的產(chǎn)品定位環(huán)節(jié)，兩家房企遲遲無法達(dá)成一致，A房企主張高端系產(chǎn)品，B房企主張剛需型產(chǎn)品，基于產(chǎn)品類型的不同，提出的成本預(yù)算也差異巨大，雙方在產(chǎn)品定位環(huán)節(jié)僵持不下，互不退讓。

這種經(jīng)營理念的嚴(yán)重不符，導(dǎo)致合作各方在房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，尤其是在方案、成本、售價、建安等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，經(jīng)常會形成互不退讓、爭鋒相對的合作僵局。

被動墊資，導(dǎo)致股東之間投入和分配嚴(yán)重不對等，也是導(dǎo)致合作僵局的一類常見情形。根據(jù)合作協(xié)議，各方股東按照股權(quán)比例投入公司所需資金，并按照投入的資金比例分配項目利潤，是各方對等的權(quán)利義務(wù)。但在實際履約過程中，一方股東或由于資金不足，或由于不看好項目前景，被動或主動的拖延、拒絕按股權(quán)比例投入所需資金，而其他股東（往往是股權(quán)比例較大或者操盤股東）為了確保項目持續(xù)運轉(zhuǎn)，不得不超股權(quán)比例投入資金，形成被動墊資。

雖然較為成熟的合作協(xié)議，對于墊資的情形都有明確約定，違約方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)股權(quán)被稀釋、支付墊資利息、支付違約金等不利后果，但在實際執(zhí)行過程中， 違約方并不都主動承擔(dān)違約責(zé)任，而會提出種種抗辯以逃避違約后果；更有通過控制項目公司章證照、聚眾阻撓項目經(jīng)營等違法行為來倒逼其他股東妥協(xié)的極端情形。這類股東投入和分配嚴(yán)重不對等的情形，也是導(dǎo)致合作僵局的一種常見原因。

目前行業(yè)政策環(huán)境下，市場冷凍，合作項目面臨大額虧損不在少數(shù)；另外由于項目開發(fā)不慎導(dǎo)致群訴、前期遺留問題等各種情形導(dǎo)致項目大額虧損的情況也比比皆是。在此情況下，各方股東對于虧損責(zé)任歸屬、虧損承擔(dān)比例、是否再投入、投入比例等問題時常僵持不下，在筆者經(jīng)歷的合作糾紛案例中，有數(shù)個項目即因該問題陷入暫時停滯狀態(tài)。

合作項目在開發(fā)過程中如遇到重大風(fēng)險事項，對項目利潤、房企品牌等都影響甚大，例如：交房群訴、大額稅費清算、工程質(zhì)量危機(jī)等。在此情況下，各方對風(fēng)險事件的處理方案，也可能遲遲無法達(dá)成一致，導(dǎo)致僵局。

在筆者處理的過往案例中，某項目在一級開發(fā)過程中發(fā)生的大額拆遷費用，而該拆遷費用是否可以納入二級開發(fā)成本進(jìn)行清算，項目所在地的政策前后矛盾沖突，當(dāng)?shù)刂鞴懿块T也遲遲未給予明確答復(fù)，一方股東主張從最保守的角度，先按照拆遷成本無法納入二級開發(fā)成本清算繳納土地增值稅，另一方股東主張在政策不明朗的情況下先按拆遷成本可納入二級開發(fā)成本清算繳納土地增值稅，由于前述兩種計稅繳稅方式對項目利潤和現(xiàn)金流影響巨大，雙方股東僵持不下，造成僵局。

合作僵局破解思路

項目合作一旦形成僵局，各方繼續(xù)配合共同經(jīng)營的可能性已經(jīng)微乎其微，畢竟在僵局之前各方基本已經(jīng)都窮盡了各種和解、折中方案，仍然無法解決爭議。

有鑒于此，破解合作僵局最有效、最釜底抽薪的方式，即是各方“分手”，將項目交由一方主導(dǎo)經(jīng)營或者共同交由第三方經(jīng)營。筆者梳理過往操作成功過的項目經(jīng)驗，提供如下幾種具體方案供各房企參考：

當(dāng)合作陷入僵局后，可以考慮一方股東將其他股東的股權(quán)全部收購，項目轉(zhuǎn)為一方股東全股操盤，或者考慮各方股東將其股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓第三方，由第三方接續(xù)經(jīng)營管理。該方案適用于各方因經(jīng)營理念嚴(yán)重不符導(dǎo)致僵局，或?qū)椖恐卮箫L(fēng)險事項處理方式爭議不決的僵局情形，優(yōu)勢在于爭議解決效率較高，股權(quán)及價款交割后項目即可重啟經(jīng)營。

在股東間收購過程中，如果項目各方股東對承接項目全部股權(quán)均有意向，可以考慮采用內(nèi)部股權(quán)競價收購的方式，由各股東在限定期限內(nèi)對意向收購股權(quán)同步報價，以價格高者作為最終收購方；如果報價相同，也可以由各股東再競爭付款節(jié)奏，以付款節(jié)奏較優(yōu)者作為最終收購方。

關(guān)于該方案的法律關(guān)注要點，可詳見筆者在本系列文章《股東方暴雷的困難項目自救之路》第二部分第3點“收購暴雷方股權(quán)或者項目股權(quán)整體轉(zhuǎn)讓”，本文不再贅述。

對于合作各方經(jīng)營理念嚴(yán)重不符導(dǎo)致的合作僵局，除了其他方股權(quán)完全退出的方式之外，還可考慮項目“經(jīng)營權(quán)”和“收益權(quán)”分離的方案，即：項目的經(jīng)營管理完全交由合作一方?jīng)Q策，其他合作方不介入經(jīng)營管理，僅作為財務(wù)投資人。  如果采用該方案，各方在權(quán)利義務(wù)方面需要重新分配，整體而言：

從法律層面和操作層面，需要關(guān)注以下要點，以確保各方的權(quán)利和方案的順利執(zhí)行：

1. 需將公司股東會、董事會中涉及經(jīng)營管理的所有事項，設(shè)計為可由經(jīng)營決策方單方表決通過的機(jī)制，以確保后續(xù)實施經(jīng)營決策權(quán)方面有充分的法律保障。

2. 需要將公司印章、證照、合同原件、財務(wù)資料等項目開發(fā)經(jīng)營所需的章證照，進(jìn)行單方保管，以從操作層面確保經(jīng)營權(quán)的順利實施。

3. 公司開發(fā)經(jīng)營所需的資金（除政府監(jiān)管資金外），由經(jīng)營管理決策方單方管理，確保公司款項支取可以及時滿足經(jīng)營所需。

1. 需將公司股東會、董事會中涉及非經(jīng)營管理的其他重大事項（如：公司分立、合并、解散、對外轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)等），設(shè)置為全體股東/董事通過方為有效的表決機(jī)制，從法律層面保護(hù)投資權(quán)益不受侵害；

2. 可以提出對公司章證照進(jìn)行高頻復(fù)查監(jiān)管，例如：每兩周一次復(fù)查公司章證照的使用情況，發(fā)現(xiàn)異?？杉皶r采取補(bǔ)救措施；如果各方股東信任基礎(chǔ)較差，可以對公司的公章實施共管，或者將公章交由各方信任的第三方托管，但對公章使用規(guī)則予以細(xì)化明確，尤其對雙方使用公章發(fā)生爭議時的解決方法予以細(xì)化約定，避免再次因用章受阻而使項目再次陷入停滯。

3. 可以對公司的部分資金進(jìn)行共管，共管金額可以框定在財務(wù)投資方預(yù)估后期可分配的投資本金和利潤的范圍內(nèi)，既保障后續(xù)分配權(quán)可以順利實施，也不過多干涉公司正常資金支取使用。

在各方窮盡各種方法仍無法解決僵局的情況下，建議考慮請求法院申請解散公司，進(jìn)行公司資產(chǎn)的清算，如果清算后仍有剩余資產(chǎn)的，各方按法定或約定比例分配剩余資產(chǎn)。

《公司法》第一百八十二條規(guī)定：“公司經(jīng)營管理發(fā)生嚴(yán)重困難，繼續(xù)存續(xù)會使股東利益受到重大損失，通過其他途徑不能解決的，持有公司全部股東表決權(quán)百分之十以上的股東，可以請求人民法院解散公司?！?/p>

最高人民法院關(guān)于適用《中華人民共和國公司法》若干問題的規(guī)定（二）(2014修正)第一條規(guī)定：“單獨或者合計持有公司全部股東表決權(quán)百分之十以上的股東，以下列事由之一提起解散公司訴訟，并符合公司法第一百八十二條規(guī)定的，人民法院應(yīng)予受理：（一）公司持續(xù)兩年以上無法召開股東會或者股東大會，公司經(jīng)營管理發(fā)生嚴(yán)重困難的；（二）股東表決時無法達(dá)到法定或者公司章程規(guī)定的比例，持續(xù)兩年以上不能做出有效的股東會或者股東大會決議，公司經(jīng)營管理發(fā)生嚴(yán)重困難的；（三）公司董事長期沖突，且無法通過股東會或者股東大會解決，公司經(jīng)營管理發(fā)生嚴(yán)重困難的；（四）經(jīng)營管理發(fā)生其他嚴(yán)重困難，公司繼續(xù)存續(xù)會使股東利益受到重大損失的情形。股東以知情權(quán)、利潤分配請求權(quán)等權(quán)益受到損害，或者公司虧損、財產(chǎn)不足以償還全部債務(wù)，以及公司被吊銷企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照未進(jìn)行清算等為由，提起解散公司訴訟的，人民法院不予受理?！?/p>

以上法律規(guī)定，為合作僵局提供了最終的司法解決路徑，雖然耗時較長、程序較為繁瑣，但可以為長期無法重啟經(jīng)營的項目股東們提供一條有效的止損之道。

需要特別關(guān)注的是，采用以上方案，需要在正式申請公司解散之前，做足前置準(zhǔn)備工作，包括：收集公司經(jīng)營管理發(fā)生嚴(yán)重困難的證據(jù)、補(bǔ)充召開股東會/董事會以證明公司持續(xù)僵局無法達(dá)成有效決策、全面梳理項目公司的資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)等，對項目公司是否有剩余資產(chǎn)可分配等有充分預(yù)判等等，全面制定申請公司解散方案后再行啟動，避免過程周折導(dǎo)致人力、物力、訴訟成本的浪費。

以上，是筆者對房企合作開發(fā)項目陷入僵局情形的階段性梳理和經(jīng)驗總結(jié)，供各企業(yè)參考。各位讀者在實踐中如果遇到的各種合作“疑難雜癥”，也歡迎與我們多交流多探討，一起積累更多的經(jīng)驗，以期幫助更多陷入僵局的合作項目盡快“涅槃重生”。