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隨著經(jīng)濟飛速的發(fā)展，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的部分，而這其中，績效管理的科學性與有效性成為決定個人與組織表現(xiàn)最關(guān)鍵的因素之一。

OKR，是一套幫助企業(yè)、團隊與個人明確發(fā)展目標、跟蹤工作進展的管理工具。它由英特爾公司發(fā)明，在谷歌等公司發(fā)展成熟，已成為當今企業(yè)進行目標與績效管理的一種新的嘗試。

OKR誕生時間并不長，國內(nèi)企業(yè)接觸的時間更短，因此在實操前有必要對這一方法做深入了解。本文將從OKR的起源開始，介紹這一管理工具的發(fā)展歷史，并將之與績效管理中普遍使用的KPI進行比較，回答企業(yè)關(guān)心的適用性、績效評價等問題。本文還將介紹OKR的設計與執(zhí)行流程，并且通過企業(yè)的應用案例帶領讀者從實踐方面了解OKR的實操過程

一、OKR的起源和發(fā)展

 1.德魯克的“目標管理”理論：

在實施目標管理的時候，德魯克認為組織需要做到以下幾點：

（1） 目標的產(chǎn)生是高層管理者與基層管理者共同討論的結(jié)果，而不是單方面的意愿；

（2）用自我管理的方式來評估個人的績效；

（3）績效評估方式必須與目標相關(guān)，且是簡單合理、易于衡量的。

德魯克希望通過“目標管理”，讓每個人都能充分發(fā)揮特長，促進團隊合作，向著共同的愿景努力。這一理論也成為OKR最初的雛型。

2. 英特爾的“高產(chǎn)出管理”理念：

“高產(chǎn)出管理”主要強調(diào)以下方面：

（1） “聚焦”于少數(shù)幾個最重要的目標。格魯夫提出了“管理杠桿率”的概念，他認為，在投入相同的情況下，有較高產(chǎn)出的管理活動就擁有較高的杠桿率，管理者必須把精力放在有最高的杠桿率的活動上；

（2） 目標的設定應該是自上而下和自下而上的雙向互動過程。與德魯克的主張相同，格魯夫認為鼓勵員工積極參與比強制委派任務更能激發(fā)工作動機，因此他十分注重培養(yǎng)員工的自我管理能力；

（3） 提高目標設定的頻率。以季度甚至月度為周期，在一年內(nèi)多次設定目標，有利于企業(yè)更加快速的響應外部的變化。

（4） 目標應該具有挑戰(zhàn)性。通過高水平的目標，激發(fā)員工的挑戰(zhàn)精神，牽引員工對目標的持續(xù)關(guān)注。

3. 谷歌的OKR模型

格魯夫不僅是一位杰出的企業(yè)家，他還十分注重培養(yǎng)人才。約翰杜爾在英特爾工作時接受過格魯夫的管理培訓并深受啟發(fā)，因此當他加入谷歌時，便將這套管理理念推薦給了谷歌的兩位創(chuàng)始人：拉里佩奇和謝爾蓋布林，并獲得了兩人極大的支持。此后，這套管理理念在谷歌不斷完善，逐漸形成了如今的OKR模型。在這個模型中，谷歌將OKR劃分為4個層級，由上至下依次是：

公司層級OKR：它闡述的是企業(yè)的核心和預期；

部門層級OKR：它描述的是各個業(yè)務單元的預期；

團隊層級OKR：它描述的是團隊的目標和預期；

個人層級OKR：它是員工的工作目標和預期達到的關(guān)鍵結(jié)果。

二、OKR的適用性

首先，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的飛速發(fā)展導致外部環(huán)境變化極其迅速，以至于企業(yè)根本無法看清發(fā)展目標的方向。即使確定了目標，也會因為外部的不斷變化而不得不頻繁調(diào)整。彭劍鋒教授認為，處在這種戰(zhàn)略探索階段的企業(yè)，資源的分配主要是基于不確定性、特殊需求或是項目的發(fā)展程度而定的，因此必須通過迭代、跟蹤目標來引領企業(yè)的發(fā)展。OKR它不要求企業(yè)必須設定非常明確的目標，只要認清在外部市場取得成功的方向，OKR就可以通過對目標的跟蹤和迭代發(fā)揮作用。其次，OKR的迭代周期相對較短，通常一個季度就會更迭一次，非常有利于企業(yè)針對外部變化迅速作出反應和調(diào)整，相比之下，KPI在反應速度和調(diào)整難度上都要比OKR遜色一籌。

第二，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是知識型人才聚集的地方。越是優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司就越是匯集了大量高水平的知識型人才。這類員工往往受到過良好的教育，具備優(yōu)秀的個人素質(zhì)，在需求上相比簡單的物質(zhì)激勵，他們更加重視自我價值的實現(xiàn)。同時，這類員工對行業(yè)發(fā)展趨勢的預測和對客戶需求的敏感性往往是組織績效提升的突破口，因此他們的個人績效表現(xiàn)對于企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。德魯克認為，要想提升知識型員工的生產(chǎn)力，就必須賦予他們自主權(quán)，讓他們自己管理自己，這也正是OKR一直倡導的。OKR主張員工的參與和自我管理，因此在設計目標與關(guān)鍵成果的過程中，員工的個人意愿起著關(guān)鍵的作用，只有員工認可并且真正想做的工作才會轉(zhuǎn)化成OKR。而KPI更多的是由上至下的分配任務，員工對工作內(nèi)容的自主權(quán)和控制權(quán)相對較弱，這極易導致知識型人才積極性的減弱。有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工只著眼于KPI要求的工作內(nèi)容，對不納入考核但對企業(yè)發(fā)展同等重要的工作卻不聞不問，這無形中削弱了組織發(fā)展的潛力，導致企業(yè)錯失發(fā)展機遇。因此，與KPI相比，OKR對于知識型人才是一種比較理想的管理模式。

第三，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)激烈的競爭使得企業(yè)必須不斷引導新產(chǎn)品與新技術(shù)的發(fā)育，因此創(chuàng)新是這類企業(yè)制勝的關(guān)鍵?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的員工有相當一部分從事的是創(chuàng)造性工作，這類工作比較靈活，內(nèi)容抽象，也沒有相對固定的流程，因此比較難于進行工作分解。OKR只在方向上為員工提供指引，具體操作過程由員工自我管理，員工可以根據(jù)自身情況決定工作內(nèi)容和工作方式，為創(chuàng)造性和想象力提供了更大的自由發(fā)揮的空間。

第四，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)常采用項目制的方式進行技術(shù)攻關(guān)和產(chǎn)品研發(fā)，這種管理模式與德魯克的目標管理有相似之處，它們都是利用資源的優(yōu)化配置來實現(xiàn)組織期望達到的目標?？绮块T協(xié)作就是資源優(yōu)化配置的結(jié)果之一。一個項目團隊經(jīng)常由來自多個部門的員工組成，成員之間的溝通協(xié)作在一定程度上決定了團隊的績效表現(xiàn)。OKR是個十分看重協(xié)作與溝通的工具，成員在設計目標與關(guān)鍵成果時不僅要向企業(yè)的整體績效目標看齊，還必須與協(xié)作團隊形成橫向互動，明確各自承擔的責任，對對方的OKR達成共識，并且形成合作聯(lián)盟，確保對方在必要的時候提供幫助。因此OKR為項目團隊的高效合作提供了保障，讓項目制這種靈活的管理模式得以順利運行。

由此可見，OKR為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的一系列問題提供了一條可行的解決途徑，是一種比KPI更加有效的管理工具。不僅是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，對于那些處于快速變化環(huán)境中，需要通過不斷創(chuàng)新和跨部門的有效協(xié)作來實現(xiàn)組織和個人績效提升的企業(yè)，都可以將OKR視為一種可采納的工具。綜上，OKR主要適用于：（1）需要靈活應對市場不確定性的互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；（2）需要建立跨部門協(xié)作的執(zhí)行能力的業(yè)務轉(zhuǎn)型期企業(yè)；和（3）需要提高團隊協(xié)作的知識服務型企業(yè)。

三、OKR的設計流程

1.  OKR的特征

在實踐過程中，許多企業(yè)往往糾結(jié)于如何寫出高質(zhì)量的OKR，歸其原因，大多在于企業(yè)并不清楚“好的OKR是什么樣”，因此應該首先明確一個高質(zhì)量的OKR具備什么樣的特征。Niven與Lamorte認為，目標與關(guān)鍵結(jié)果應該具備以下幾個特征：

（1）目標

是描述性的。

具有挑戰(zhàn)性。

具備現(xiàn)實性。

目標指向的結(jié)果是可控的。

具有商業(yè)價值。

（2）關(guān)鍵結(jié)果

可量化。

有野心的。

應該具體化。

易于跟蹤進展。

設計者擁有自主權(quán)。

2.  OKR的設計步驟

Niven與Lamorte認為，OKR的設計過程主要由以下五步構(gòu)成：

第一步，起草。召集團隊成員進行頭腦風暴，起草OKR；

第二步，提煉。匯總起草的OKR，在頭腦風暴小組中進行集體討論，初步確定最終將使用的季度OKR；

第三步，校準。這是為了確保設計的OKR與企業(yè)戰(zhàn)略和整體績效目標相一致。對于團隊層級OKR，各團隊負責人將本團隊的OKR與其他相關(guān)團隊進行共同討論，聽取意見，達成共識；對于個人層級OKR，由上級根據(jù)團隊和公司目標對個人OKR提出修改建議；

第四步，定稿。根據(jù)討論結(jié)果修改OKR，并獲得上級批準，形成最終定稿；

最后一步，發(fā)表。OKR具有透明管理的特點，因此每個個體、團隊和公司的OKR都要向所有人公開。

3.  評分規(guī)則的建立

為了能夠跟蹤OKR的執(zhí)行過程，每一位使用者在季度末需要對關(guān)鍵結(jié)果進行打分。谷歌建立了一套簡單的打分規(guī)則，將評分范圍控制在0至1分，評分分為4個檔級，分別是：

1.0分:百分之百完成目標，取得了極其卓越，幾乎不可能實現(xiàn)的成果；

 0.7分:雖然沒有完成目標，但是付出了極大的努力，取得了關(guān)鍵成果；

0.3分:沒有完成目標，取得了通過常規(guī)努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的成果；

0.0分:沒有完成目標，也沒有取得任何成果。

谷歌認為，如果多數(shù)OKR得分在0.9以上，很可能說明目標設置的過于簡單；如果多數(shù)得分在0.4以下，則說明目標設置的過高，或者目標定位錯誤，將本不屬于重要和核心的領域當作工作重點；得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說明在正確的方向上取得了不錯的結(jié)果。

谷歌的這套打分方案主要用于季度末的總結(jié)，但有多年OKR培訓經(jīng)驗的Niven與Lamorte建議企業(yè)在完成OKR的設計工作后，立即為關(guān)鍵結(jié)果進行預打分。這樣做的好處是，讓執(zhí)行者提前預演關(guān)鍵結(jié)果的打分過程，同時建立更加具體的打分規(guī)則。例如，如果關(guān)鍵結(jié)果是“在7月31日前通過擴展NOVO試點，將現(xiàn)場管理的空白率從11%降至6%”，則實施者可以建立如下規(guī)則：

1.0分：現(xiàn)場管理空白率降至6%；

0.7分：現(xiàn)場管理空白率降至8%；

0.5分：現(xiàn)場管理空白率降至9.5%；

0.3分：現(xiàn)場管理空白率降至10%；

0.0分：現(xiàn)場管理空白率無變化。

4.  OKR設計中值得注意的問題

首先，應當堅持“少而精”的原則。OKR的核心是“在關(guān)鍵的領域保持專注”，因此在設計時要首先明確哪些工作才是最重要的，針對它們設計OKR，避免面面俱到。通常情況下，合理的OKR數(shù)量應該控制在每個季度2-5個目標，每個目標對應2-4個關(guān)鍵結(jié)果。

其次，應當保證OKR的一致性。無論是哪個層級的OKR，都應當為企業(yè)的整體目標服務，因此確保所有OKR在方向上的一致性是十分關(guān)鍵的。這就要求每個團隊或個人必須理解公司層級OKR的意義，并且明確各自的使命和存在的價值，不斷思考“我或我的團隊能夠?qū)镜哪男㎡KR產(chǎn)生影響？如何影響？”。

第三，應當保證一定數(shù)量的OKR是自下而上制定的。OKR能夠激發(fā)員工的工作熱情是因為員工能夠自主的選擇最適合自己的工作，因此應當保證自下而上設計的OKR的比例占總數(shù)的一半以上。當需要員工接受來自上級的OKR時，應該進行充分的溝通，使雙方都達成一致。

第四，目標與關(guān)鍵結(jié)果應當用簡明易懂的語言描述。由于OKR向所有組織成員公開，而每一位成員都來自特定的領域，不可能了解企業(yè)所有模塊的工作內(nèi)容，因此設計時應當充分考慮到這一因素，盡量讓所有人能夠輕松了解OKR傳達的信息，避免過多的使用專業(yè)術(shù)語。

  四、OKR是否是績效評價工具？

大多數(shù)關(guān)于OKR的研究都在強調(diào)，OKR是一個管理和跟蹤目標的工具。這使得許多企業(yè)在實踐的過程中產(chǎn)生了疑問，OKR是否是績效評價工具？OKR的完成情況是否是評價績效的唯一標準？使用OKR的企業(yè)如何進行績效評價？

1.  OKR是否是績效評價工具？

從在績效管理系統(tǒng)中扮演的角色來看，OKR的功能覆蓋范圍遠大于一般意義上的績效評價工具。完整的績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價和績效反饋五部分構(gòu)成的閉循環(huán)過程。

績效計劃指的是評估者與被評估者雙方對員工應實現(xiàn)的工作績效的溝通過程；

績效輔導指的是管理者對員工在工作進展、潛在問題、解決方案等方面進行的溝通輔導過程；

績效診斷指的是分析引起績效問題的原因，通過溝通幫助員工提升績效表現(xiàn)的過程；

績效評估指的是通過系統(tǒng)的方法對員工的工作行為和結(jié)果進行測量的活動；

績效反饋指的是員工與管理者共同回顧和討論績效完成情況，并制定績效改善計劃的過程。

從這五個環(huán)節(jié)中不難發(fā)現(xiàn)，績效評價只是績效管理過程中的功能之一，而OKR的功能幾乎貫穿了整個績效管理的過程。從績效形成過程的角度來講，OKR與績效評估工具的關(guān)注點也存在著差異。無論是對個體、團隊還是組織，績效形成的過程都包括投入、轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出三部分。

投入指的是個人的知識、技能、素質(zhì)／團隊的知識、技能、素質(zhì)／組織的人力資源、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)資源；

轉(zhuǎn)換指的是個人在完成績效過程中的方式方法／團隊在完成績效時表現(xiàn)的團隊協(xié)作／組織的文化、價值觀、信念、態(tài)度和行為；

產(chǎn)出指的是個人的工作數(shù)量和質(zhì)量／團隊的生產(chǎn)率／組織的經(jīng)營結(jié)果。

績效評價主要針對產(chǎn)出階段，是對績效結(jié)果的評價。此外，由于績效評價關(guān)注的是過去的、已經(jīng)發(fā)生的行為，因此它具有滯后性。通常情況下，目標是幾個月甚至一年以前就設定好的，因此當員工與上級在績效評價環(huán)節(jié)一起討論這些目標時，它們很可能已經(jīng)過時，甚至與當下的環(huán)境背道而馳。即使目標依然有效，但行為及其相應的積極或消極影響已經(jīng)發(fā)生，此時再去分析問題產(chǎn)生的原因、對負面影響進行干預顯得有些為時過晚。

OKR主要針對績效的轉(zhuǎn)換階段，著眼于績效實現(xiàn)的過程，因此對產(chǎn)出的結(jié)果具有指導作用。OKR的執(zhí)行者定期對關(guān)鍵結(jié)果的完成情況進行追蹤、從上級、同伴等多個渠道獲取工作反饋，挖掘阻礙目標實現(xiàn)的潛在問題，并尋找解決問題的策略，通過對績效行為的不斷糾偏，確保在產(chǎn)出階段能夠取得期望中的績效表現(xiàn)。

由此可知，簡單的將OKR等同于績效評價工具是不可取的。

2.  OKR完成情況是否是評價績效的唯一標準？

那么是否能夠把OKR的完成情況完全等同于績效表現(xiàn)結(jié)果來評價呢？本文認為，將關(guān)鍵結(jié)果的完成情況當作績效評價的唯一來源是有局限性的，績效應該從多個維度進行考量。

首先，OKR強調(diào)挑戰(zhàn)組織與個人能力的極限，設置看似無法完成的高水平的目標，通過自我價值驅(qū)動朝著實現(xiàn)高水平目標的方向努力。這一特點決定了OKR的目標通常難度極大，實踐起來非常困難。沒有實現(xiàn)一個難度很高的目標不一定代表沒有取得關(guān)鍵的工作成果，而實現(xiàn)一個不具挑戰(zhàn)性的目標也不意味著能力就此得到了提升。如果將OKR的完成情況與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，很容易導致OKR執(zhí)行者為了獲得較好的績效評價結(jié)果而降低目標的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。所以關(guān)鍵結(jié)果的完成情況顯然不適合當作評價績效好壞的唯一標準，還應該充分考慮工作的難度以及完成過程中個人能力的提升情況。

此外，績效評價還應該考慮到周邊績效。Borman與Motowidlo研究發(fā)現(xiàn)，工作績效應當包括兩個方面：任務績效和周邊績效。他們認為，任務績效指員工通過直接的生產(chǎn)勞動或服務活動對組織所作的貢獻，與個人能力和工作完成情況等因素相關(guān)；周邊績效則是存在于崗位職責和組織正式獎懲系統(tǒng)之外的一種人際和意志行為，表現(xiàn)為相互協(xié)作、對工作抱有熱情、具有責任感等一切有利于組織的行為。上文所述的關(guān)鍵結(jié)果完成情況和個人能力提升屬于任務績效的一部分，而OKR更重要的意義是激發(fā)員工的工作熱情、團隊合作意識和對組織的責任感，讓組織的每一位成員為企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)貢獻力量，這些行為雖然很難被量化，但卻是保證組織順利運轉(zhuǎn)和長足發(fā)展的關(guān)鍵因素，也應當成為績效評價的一部分。

因此，績效評價不應該只看OKR的完成度，還應該綜合考慮能力提升、團隊協(xié)作，甚至周邊績效等各方面因素。OKR結(jié)果可以影響績效評價，但不應該是決定性因素。

3.  使用OKR的企業(yè)如何實施績效評估？

在實際操作中，企業(yè)可以借鑒谷歌的績效管理模式。谷歌的目標與績效管理體系包括兩個部分：每季度的OKR和每半年一次的績效評價。OKR用于日常的目標管理，績效評價則與激勵體系相連。當谷歌進入績效評價環(huán)節(jié)時，通常按照以下步驟來實施：

第一步，員工自評。員工填寫一個績效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容與成果、承擔的角色、能力提升情況、待改進事項等；

第二步，同伴評審。員工邀請上下級、合作伙伴或其他協(xié)作團隊的同事對工作重要性、表現(xiàn)與成果、待改進事項等方面提出反饋建議；

第三步，上級打分。員工的上級根據(jù)該員工的季度OKR表現(xiàn)，自評與同伴評審意見以及客觀環(huán)境等因素為員工的績效打分；

第四步，績效校準。參與初評打分的經(jīng)理組成校準委員會，向彼此闡明自己的打分理由，確保公正性；

第五步，績效面談。經(jīng)理將績效評價結(jié)果向員工進行反饋，同時提供必要的輔導，幫助員工不斷改進績效表現(xiàn)。

OKR與同伴評審或360度評估反饋等類似方法相結(jié)合的模式覆蓋了績效管理體系中的所有模塊，OKR負責目標的制定以及執(zhí)行過程中的溝通、輔導和檢查等環(huán)節(jié)；同伴評審（或360度評估反饋等工具）對員工表現(xiàn)出的任務績效與周邊績效進行評價和反饋。因此，這種具備完整績效管理功能的模式將有可能取代KPI成為企業(yè)中的一種新的績效管理方法。

五、OKR軟件工具與數(shù)據(jù)應用

在計算機與網(wǎng)絡飛速發(fā)展的時代，企業(yè)已經(jīng)逐漸習慣于利用信息化工具完成生產(chǎn)與管理工作，因此當啟用一種新的管理工具時，如何快速的將其納入到已存在的信息系統(tǒng)中，也在一定程度上影響著這個工具在企業(yè)內(nèi)部的應用程度。在OKR的實踐中，常用的工具主要有以下幾類：

傳統(tǒng)的Office軟件（例如Word,Excel等）。這類工具成本最低，但在OKR的收集和傳播等方面需要做大量人力工作；

谷歌賬戶的分享功能。它能夠在線創(chuàng)建、編輯和分享文本，但無法滿足企業(yè)的個性化需求；

OKR軟件工具。隨著OKR的影響力不斷擴大，相關(guān)產(chǎn)品的種類和數(shù)量也在增加，有的產(chǎn)品可以針對企業(yè)的需求進行個性化的功能設計。但是上述三類工具共同的問題是，無法實現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)的對接；

企業(yè)自主研發(fā)的OKR系統(tǒng)。這類工具往往需要企業(yè)投入一定的人力財力，但是設計的系統(tǒng)能夠完全滿足企業(yè)的需求，同時能夠?qū)崿F(xiàn)與已有管理系統(tǒng)的快速對接，因此比較適合于信息管理系統(tǒng)相對完善的企業(yè)。

OKR信息化帶來的另一個問題是數(shù)據(jù)的收集與應用。通常，OKR平臺或軟件工具會實時收集與OKR相關(guān)的數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)的挖掘與分析將會為企業(yè)管理帶來更加豐富的信息。幾種比較常見的用途有：

分析用戶使用習慣。數(shù)據(jù)能夠直觀的反映OKR的使用人數(shù)、得分情況等信息，通過對這類數(shù)據(jù)的分析，能夠幫助企業(yè)優(yōu)化OKR系統(tǒng)的功能；

分析企業(yè)經(jīng)營狀況。OKR數(shù)據(jù)客觀記錄了企業(yè)的經(jīng)營過程，因此當組織或個人績效表現(xiàn)產(chǎn)生波動時，這些數(shù)據(jù)能夠幫助管理者回到具體的經(jīng)營活動中尋找原因，為績效管理提供更加客觀的依據(jù)；

分析OKR的有效性。目前，OKR有效性的理論研究較少，將OKR  數(shù)據(jù)與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果相比較，有助于在這個問題上找到有價值的參考。