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前言

在建筑企業(yè)面臨越來越激烈的外部競爭環(huán)境的大背景下，如何由“粗放式管理”轉(zhuǎn)型為“精細(xì)化管理”，成為眾多企業(yè)日漸關(guān)注的問題。其中，首要問題就是強(qiáng)化薪酬分配的激勵和約束機(jī)制，發(fā)揮薪酬分配的杠桿調(diào)控職能，充分調(diào)動廣大員工工作的主動性和創(chuàng)作性。

畢馬威深耕工程建筑行業(yè)多年，結(jié)合過往經(jīng)驗及行業(yè)趨勢，對建筑企業(yè)的薪酬績效體系的構(gòu)建方向提出如下思考：改變付薪理念，由平均主義向按崗位、按能力付薪；構(gòu)建全面性多樣性的激勵措施，多種方式吸引和保留人才；建立規(guī)范化和數(shù)據(jù)化的績效管理機(jī)制，重視績效指標(biāo)與戰(zhàn)略的鏈接，強(qiáng)化績效回顧機(jī)制的建立，真正發(fā)揮績效作為戰(zhàn)略指揮棒的作用，保障戰(zhàn)略落地。

一、建筑行業(yè)企業(yè)面臨的薪酬績效管理面臨的挑戰(zhàn)

建筑企業(yè)人力成本占比較高，員工薪酬如何有效分配一直是建筑企業(yè)較為重視的話題。但目前建筑企業(yè)的薪酬管理仍存在諸多問題，制約著薪酬管理的有效性。

薪酬理念亟待轉(zhuǎn)變

我國建筑企業(yè)受傳統(tǒng)思想觀念影響，平均分配主義仍是主要傾向。主要表現(xiàn)為，各層級間員工薪酬差異性并不大，導(dǎo)致高級別的崗位市場競爭力不足。若不改變當(dāng)前的薪酬理念，吸引和保留行業(yè)優(yōu)秀人才將成為建筑企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

薪酬管理科學(xué)性不足

我國建筑企業(yè)的付薪標(biāo)準(zhǔn)主要以行政級別、工齡等作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，未充分考慮工作崗位的所需能力及員工對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，導(dǎo)致有能力有貢獻(xiàn)的員工并未獲得相應(yīng)的報酬。同時，薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制較缺乏，薪酬的構(gòu)成及薪酬水平長期沒有變化的現(xiàn)象在施工企業(yè)普遍存在。

薪酬激勵性待提升

長期以來，建筑企業(yè)的薪酬管理體系較為單一。在激勵方式方面，缺乏激勵方式的綜合應(yīng)用，沒有系統(tǒng)性、全面性的激勵措施，使得部分員工因得不到晉升或足夠的激勵而流失。

績效考核方式不健全

從建筑企業(yè)績效管理現(xiàn)狀看，多數(shù)企業(yè)都缺少規(guī)范化和數(shù)據(jù)化的業(yè)績考核機(jī)制，績效結(jié)果應(yīng)用較為單一，更多只是用于獎金的發(fā)放，與人才識別與發(fā)展方面關(guān)聯(lián)較弱。同時，部分企業(yè)績效考核流于形式，績效考核過程中執(zhí)行力不夠。

二、畢馬威對建筑企業(yè)薪酬績效管理的思考與洞察

1.現(xiàn)代薪酬管理趨勢

強(qiáng)調(diào)以人為本

基于以人為本思想的薪酬設(shè)計方案鼓勵員工參與和積極貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤分享。如將員工視為企業(yè)的合作者，建立員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險、共享利潤的薪酬機(jī)制。同時為了保留關(guān)鍵人才，長期激勵被越來越多建筑企業(yè)采用。

全面薪酬興起

薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報酬，還包括非貨幣性的報酬，也就是在精神方面的激勵，如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等，這些方面也正在融入薪酬體系中。同時，薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制較缺乏，薪酬的構(gòu)成及薪酬水平長期沒有變化的現(xiàn)象在施工企業(yè)普遍存在。

寬帶薪酬興起

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級制。在寬帶薪酬下，薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，從而有利于企業(yè)創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。

2.現(xiàn)代績效管理趨勢

結(jié)合畢馬威過往服務(wù)案例及對國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的對標(biāo)研究，總結(jié)績效管理五大發(fā)展趨勢?？冃Ч芾怼皥鼍盎?，基于不同業(yè)務(wù)場景、組織場景和人員場景，進(jìn)行定制化、個性化的績效管理設(shè)計?？冃е笜?biāo)“輕量化”，傳統(tǒng)的大而全的績效指標(biāo)難以有效聚焦，用最少的指標(biāo)聚集資源，指引組織奮斗的目標(biāo)。績效溝通“敏捷化”。強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)和持續(xù)的能力提升，管理模式向賦能型轉(zhuǎn)變。績效回歸“人性化”。績效管理將從強(qiáng)調(diào)“管控”轉(zhuǎn)向為強(qiáng)調(diào)“激發(fā)個體的能動性”，更趨向于強(qiáng)化對于對人性善與內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)。績效流程“數(shù)字化”。摒棄開會貼標(biāo)簽方式，改用高效的電子工具及時反饋促進(jìn)發(fā)展。

三、畢馬威幫助某領(lǐng)先工程建筑集團(tuán)優(yōu)化薪酬與績效激勵體系

1.項目背景

客戶為某大型國有工程建筑集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)涵蓋房建、基建、工業(yè)建筑、投資與科技等領(lǐng)域?？蛻簟笆奈濉币?guī)劃提出，將在基建、投資與科技領(lǐng)域進(jìn)一步發(fā)力，因而需匹配一定數(shù)量的相關(guān)崗位關(guān)鍵人才。但現(xiàn)階段，客戶對人才的吸引力和保留能力較為欠缺，一方面是整體薪酬水平整體較低，另一方面，內(nèi)部不同崗位間薪酬差距不大，對關(guān)鍵人才激勵性不足。同時，客戶業(yè)務(wù)板塊多元且處于不同的發(fā)展階段，但集團(tuán)對二級單位的考核均采用一套考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向錯位。因此，客戶的組織績效體系也有待進(jìn)一步優(yōu)化，以更好落地集團(tuán)“十四五”戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.解決方案

薪酬體系優(yōu)化設(shè)計

薪酬體系方面，客戶存在的主要問題是薪酬內(nèi)部公平性較為欠缺，主要是按照層級付薪，沒有體現(xiàn)出不同崗位之間不同的價值，造成公司付薪理念與工程行業(yè)的發(fā)展要求不匹配。薪酬激勵性上，目前對項目經(jīng)理和市場營銷人員的激勵力度不足，未能充分激發(fā)員工活力；同時，由于不同專業(yè)領(lǐng)域?qū)ｍ椉钤O(shè)計問題，造成各業(yè)務(wù)線都將關(guān)注點(diǎn)放在專項激勵的設(shè)置與兌現(xiàn)上，從而忽視了公司整體激勵導(dǎo)向，也對集團(tuán)整體的工資總額控制帶來了挑戰(zhàn)。

針對客戶薪酬體系問題，我們首先對客戶的崗位價值做評估和排序，建立崗位職級體系，從而區(qū)分不同崗位的實(shí)際價值貢獻(xiàn)，幫助客戶建立以崗位為核心的付薪理念。結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展要求，對標(biāo)區(qū)域內(nèi)和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的薪酬體系，制定整體薪酬策略。薪酬水平方面，提升核心崗位薪酬水平，對標(biāo)行業(yè)75分位，重點(diǎn)提升項目經(jīng)理、基礎(chǔ)設(shè)施、市場營銷、設(shè)計管理、總承包管理等方面的人才的薪酬吸引力；薪酬結(jié)構(gòu)方面，加大業(yè)務(wù)類型崗位的浮動薪酬比例，針對業(yè)務(wù)類崗位和職能類崗位設(shè)計差異化的激勵浮動水平，加大業(yè)務(wù)人員的激勵力度。為支持薪酬方案落地，畢馬威項目組幫助客戶進(jìn)行薪酬套改，結(jié)合薪酬總額的管理要求，設(shè)定不同類型人員的漲幅與降幅限定空間，并在重點(diǎn)崗位方面給予傾斜，完成各崗位薪酬的套改測算，將集團(tuán)全體員工對應(yīng)到新的薪酬體系中。激勵方面，我們結(jié)合客戶管理現(xiàn)狀，對專項激勵進(jìn)行重新梳理，重點(diǎn)保留項目層面的專項激勵設(shè)置，并建議客戶逐步推出項目跟投機(jī)制，激發(fā)項目管理層的積極性，機(jī)關(guān)總部層面采取季度、年度績效獎金為主，專項激勵為輔的激勵方式，從而解決激勵導(dǎo)向與公司戰(zhàn)略的一致性問題。

績效體系優(yōu)化設(shè)計

指標(biāo)設(shè)計方面，基于集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo)鏈接不足，且對于下屬各二級單位的指標(biāo)設(shè)置一刀切，無法體現(xiàn)各單位差異性。同時缺乏績效回顧機(jī)制，僅在年底進(jìn)行考核打分，無過程管理，無法實(shí)現(xiàn)績效指導(dǎo)組織能力提升的目的。

針對客戶存在的績效管理問題，我們首先幫助客戶制定了從戰(zhàn)略主題分解、關(guān)鍵職責(zé)補(bǔ)充以及能力評價三個維度設(shè)計績效考核指標(biāo)的考核框架。例如，針對產(chǎn)業(yè)發(fā)展主題設(shè)計收入、利潤指標(biāo)，針對技術(shù)創(chuàng)新主題設(shè)計裝配式業(yè)務(wù)規(guī)模指標(biāo)，針對標(biāo)準(zhǔn)化管理主題設(shè)計計劃完成率指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)績效管理與戰(zhàn)略發(fā)展要求的掛鉤。在績效管理運(yùn)作體系方面，幫助客戶建立績效回顧會機(jī)制，并與已經(jīng)執(zhí)行的季度經(jīng)濟(jì)活動分析會相結(jié)合，通過績效回顧會對經(jīng)營過程中的市場營銷、項目履約、商務(wù)結(jié)算等工作進(jìn)行管理，幫助二級單位解決經(jīng)營問題，并對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施等戰(zhàn)略問題進(jìn)行指導(dǎo)和糾偏，從而幫助各二級單位達(dá)成績效目標(biāo)要求。擴(kuò)展結(jié)果應(yīng)用，將績效考核結(jié)果與晉升、人才發(fā)展等進(jìn)行連接。在績效管理能力建設(shè)方面，提出兩大關(guān)鍵能力，即高層承諾與推動、績效管理意識提升。同時，明確在績效過程回顧及績效考核中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重點(diǎn)溝通的內(nèi)容和所需的能力，幫助績效管理更有效的開展。

3.項目價值

此次項目中，畢馬威團(tuán)隊通過系統(tǒng)的研究分析和多輪次的研討溝通，與客戶共同完成了此次薪酬與績效優(yōu)化項目。通過項目，該集團(tuán)的薪酬與績效管理體系更加科學(xué)與規(guī)范化，一是在一定程度上打破了“平均主義”“大鍋飯”的現(xiàn)象，突出了對重點(diǎn)崗位和人群的激勵，幫助構(gòu)建“多勞多得”的企業(yè)價值觀。二是通過薪酬水平的調(diào)整，薪酬更具市場吸引力，幫助該集團(tuán)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人才的吸引和保留。三是績效指標(biāo)與戰(zhàn)略的鏈接更為緊密，可有效承接戰(zhàn)略要求。四是增加了績效過程管理，幫助上下共識過程中問題和解決方法，提高了績效指標(biāo)的達(dá)成率，進(jìn)一步支撐戰(zhàn)略的有效落地。另外，在項目開展過程中，畢馬威團(tuán)隊組織了大量的培訓(xùn)與研討會，幫助客戶了解并掌握薪酬與績效設(shè)計方法論?？蛻舻纳钊?yún)⑴c，一方面使項目方案更符合客戶需求，另一方面也幫助提升了客戶的擁有感與承諾感，更有利于后續(xù)項目方案的落地實(shí)施。