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前言

戰(zhàn)略規(guī)劃是指引企業(yè)未來發(fā)展方向的燈塔，近兩年，諸多工程建筑企業(yè)制定了新一輪的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。畢馬威在對(duì)建筑業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的持續(xù)跟蹤中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍現(xiàn)象：去年的戰(zhàn)略在今年的落地執(zhí)行中大打折扣，戰(zhàn)略層層分解層層衰減、槍聲一響各自為戰(zhàn)、戰(zhàn)略任務(wù)執(zhí)行不力等等問題不斷凸顯。戰(zhàn)略如何落地不僅是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，也成為了困擾各企業(yè)的難題。

戰(zhàn)略規(guī)劃是一把手工程，而戰(zhàn)略執(zhí)行的高管團(tuán)隊(duì)、核心骨干、一線員工群策群力實(shí)現(xiàn)的，如何將戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)齊，如何將戰(zhàn)略任務(wù)落實(shí)到組織、人才，是未來工程建筑企業(yè)戰(zhàn)略成功落地的關(guān)鍵。畢馬威總結(jié)了一整套戰(zhàn)略解碼方法論，通過研討會(huì)集體共創(chuàng)的形式形成一系列年度必勝戰(zhàn)役與行動(dòng)計(jì)劃、落實(shí)績效合約，并通過過程管理持續(xù)迭代優(yōu)化，保障戰(zhàn)略執(zhí)行效果最大化。

一、建筑企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境復(fù)雜多變，戰(zhàn)略落地問題日益凸顯

成功的戰(zhàn)略規(guī)劃往往只是企業(yè)通向成功的伊始，戰(zhàn)略的執(zhí)行落地才是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)實(shí)保障。據(jù)統(tǒng)計(jì)，只有15-20%左右的企業(yè)能夠成功實(shí)施戰(zhàn)略，“如何推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施、達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)”成為諸多企業(yè)迫切需要解決的問題。隨著建筑業(yè)進(jìn)入成熟變革期，工程建筑企業(yè)紛紛謀求轉(zhuǎn)型升級(jí)、調(diào)整布局、探索新領(lǐng)域，戰(zhàn)略的復(fù)雜性和難度越來越高，給戰(zhàn)略落地和目標(biāo)達(dá)成帶來了更大挑戰(zhàn)。

畢馬威總結(jié)工程建筑企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行落地主要面臨以下挑戰(zhàn)：

1、成功的戰(zhàn)略要做到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致、產(chǎn)品規(guī)劃與市場營銷一致、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃一致，但工程建筑公司普遍難以做到戰(zhàn)略共識(shí)及對(duì)齊互鎖，組織之間缺乏呼應(yīng)和配合，導(dǎo)致槍聲一響各自為戰(zhàn)。

2、對(duì)很多工程建筑企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃依然被認(rèn)為是高層管理者的事情，規(guī)劃更多的是墻上的愿景口號(hào)。戰(zhàn)略規(guī)劃難以轉(zhuǎn)化為階段性的、明確具體的目標(biāo)和行動(dòng)方案，與企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)脫節(jié)。

3、員工對(duì)于所在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)缺乏參與感、責(zé)任感和承諾感，其所在部門、崗位與戰(zhàn)略的關(guān)系、承擔(dān)哪些戰(zhàn)略相關(guān)職責(zé)不明確，更難以落到績效考核中，導(dǎo)致戰(zhàn)略與績效脫節(jié)，難以形成承諾文化。

4、很多企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行是“自上而下的運(yùn)動(dòng)”，企業(yè)層面制定總規(guī)劃，而各業(yè)務(wù)單位和職能部門分別制定自己的執(zhí)行計(jì)劃，層層分解、層層衰減，導(dǎo)致與戰(zhàn)略重點(diǎn)脫節(jié)、橫縱協(xié)同不力、職能配套畫延長線等問題突出。

二、畢馬威對(duì)于工程建筑企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地的思考與洞見

戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升戰(zhàn)略地位、打造競爭優(yōu)勢的保障，如何有效提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力并確保戰(zhàn)略執(zhí)行有效果，畢馬威認(rèn)為戰(zhàn)略解碼是一套行之有效的工具方法，并在多年服務(wù)過程中切實(shí)幫助諸多建筑企業(yè)推動(dòng)戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略解碼是一種化戰(zhàn)略為行動(dòng)的工具，它通過集體共創(chuàng)的方式，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行澄清詮釋、達(dá)成共識(shí)，進(jìn)一步明晰路徑、明確硬仗、分解任務(wù)，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為一線員工能夠理解的語言和行動(dòng)指南，并落實(shí)為績效產(chǎn)出，并在后面的執(zhí)行環(huán)節(jié)中進(jìn)行反復(fù)對(duì)照、質(zhì)詢和改善，最終實(shí)現(xiàn)“上下同欲”“左右協(xié)同”“力出一孔”“使命必達(dá)”的局面。

01、解碼任務(wù)——明確硬仗、分解行動(dòng)

解碼任務(wù)是戰(zhàn)略解碼的核心環(huán)節(jié)。通常是在公司戰(zhàn)略澄清的基礎(chǔ)上，通過召開戰(zhàn)略解碼會(huì)，將企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為年度必勝戰(zhàn)役和行動(dòng)計(jì)劃。首先，公司高管與核心骨干要通過共同研討擬定公司級(jí)必勝戰(zhàn)役清單，對(duì)必勝戰(zhàn)役進(jìn)行描述，并指定主帥。其次，在公司級(jí)必勝戰(zhàn)役基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解出各業(yè)務(wù)單位和職能部門的必勝戰(zhàn)役和行動(dòng)計(jì)劃，分解的過程不是單純的“自上而下的運(yùn)動(dòng)”，而是自上而下與自下而上相結(jié)合的過程，強(qiáng)調(diào)的是高度共識(shí)、目標(biāo)層層分解以及橫向打通。通過解碼任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)“一個(gè)愿景、一個(gè)聲音”、“上下同欲、群策群力”。

02、過程管理——績效鏈接、承諾文化

戰(zhàn)略、執(zhí)行、人是一體的，沒有人，再好的戰(zhàn)略都是空中樓閣。戰(zhàn)略解碼會(huì)上形成的必勝戰(zhàn)役、行動(dòng)計(jì)劃，最終都要落實(shí)到人的身上，績效合約就是具體的載體。戰(zhàn)略解碼的成果，包括必勝戰(zhàn)役、行動(dòng)計(jì)劃，是組織績效目標(biāo)和個(gè)人績效目標(biāo)的來源。績效合約是明確責(zé)任、賦予權(quán)限、獲得承諾的關(guān)鍵抓手，對(duì)于打造結(jié)果導(dǎo)向的績效文化非常有好處。戰(zhàn)略解碼不是簡單組織幾次會(huì)議，而是一個(gè)常年持續(xù)的活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的是過程管理。在執(zhí)行過程中緊盯目標(biāo)、落實(shí)跟蹤、質(zhì)詢挑戰(zhàn)，并不斷復(fù)盤反思、迭代優(yōu)化。通過過程管理，最終實(shí)現(xiàn)“績效鏈接、獲得承諾”、“跟蹤評(píng)價(jià)、迭代優(yōu)化”。

綜上所述

戰(zhàn)略解碼不僅是形成一系列必勝戰(zhàn)役、行動(dòng)計(jì)劃、績效合約，更能夠切實(shí)幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、保障戰(zhàn)略執(zhí)行效果最大化。主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面的提升：首先，在戰(zhàn)略解碼的過程中，企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃反復(fù)研討、論證，確保戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)和策略符合企業(yè)實(shí)際，提升了戰(zhàn)略的可靠度。其次，通過自上而下、自下而上的研討、溝通，提高了員工的參與度、共識(shí)度、協(xié)同度和承諾度，提升了戰(zhàn)略的認(rèn)同度。再者，戰(zhàn)略解碼幫助企業(yè)明晰了目標(biāo)、路徑、績效和獎(jiǎng)懲，提升了實(shí)現(xiàn)策略的清晰度。最后，戰(zhàn)略解碼幫助企業(yè)重新審視其組織、人才、系統(tǒng)等支持體系，打造承諾文化，激發(fā)組織活力，提升了組織戰(zhàn)略支持度。言而總之，經(jīng)過理論與實(shí)踐驗(yàn)證，戰(zhàn)略解碼是解決工程建筑企業(yè)戰(zhàn)略落地難問題的最有效的工具。

三、畢馬威通過戰(zhàn)略解碼幫助企業(yè)形成“一個(gè)愿景、一個(gè)聲音、上下同欲”，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地

01、項(xiàng)目背景

某區(qū)域性工程建筑公司主營業(yè)務(wù)為房屋建筑工程、市政工程，2020年該公司提出要在“十四五”期末成為“業(yè)務(wù)多元、專業(yè)突出，區(qū)域領(lǐng)先、國內(nèi)一流的綜合性工程承包商”。過去十年，公司不斷布局新業(yè)務(wù)、進(jìn)入新區(qū)域，同時(shí)還并購了一家專業(yè)設(shè)計(jì)公司、兩家地方性建筑工程公司。未來五年，公司明確了重點(diǎn)發(fā)展“房建+基建”兩大核心主業(yè)，其中房建以住宅商辦為主向醫(yī)院、電子廠房延伸，基建主要聚焦市政道路并向水務(wù)環(huán)保延伸；積極培育裝飾裝修、裝配式建筑業(yè)務(wù)及勘察設(shè)計(jì)三大新業(yè)務(wù)。公司目前業(yè)務(wù)主要集中在中西部地區(qū)，共有4家專業(yè)公司和5家區(qū)域公司。在新的戰(zhàn)略下，子公司定位不清、業(yè)務(wù)交叉、新業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏明確主體等問題越來越突出，與此同時(shí)子公司對(duì)總部各部門無法提供支持賦能意見越來越大。

在此背景之下，公司領(lǐng)導(dǎo)前瞻性的提出要以“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃為契機(jī)，一并解決戰(zhàn)略執(zhí)行落地和公司戰(zhàn)略管理能力的問題。通過招標(biāo)評(píng)選，最終決定聘請(qǐng)畢馬威為其開展戰(zhàn)略解碼咨詢服務(wù)。畢馬威根據(jù)公司實(shí)際情況，為其設(shè)計(jì)了公司級(jí)戰(zhàn)略解碼、子公司和總部部門戰(zhàn)略解碼、簽訂績效合約和過程管理四大階段，通過教練式輔導(dǎo)和全程陪伴，幫助客戶實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的清晰分解和有效管理、組織核心能力和戰(zhàn)略管理水平的顯著提升，為“十四五”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。

02、解決方案

第一階段：一個(gè)愿景、一個(gè)聲音

戰(zhàn)略解碼是在公司既定的戰(zhàn)略框架下，選擇公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)并對(duì)其進(jìn)行清晰描述，在大家充分討論與共識(shí)的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)和績效合約的過程。行動(dòng)計(jì)劃是基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)明晰下年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)，制定行動(dòng)計(jì)劃，將上一級(jí)的行動(dòng)層層分解到下一層，形成“上下同欲”的局面；績效合約是將公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)化成每名員工能理解的語言，便于員工將自己的工作重點(diǎn)與公司要求相結(jié)合，制定出相應(yīng)的績效合約。通過戰(zhàn)略解碼，最大限度的化戰(zhàn)略為行動(dòng)。

為幫助客戶理解和掌握戰(zhàn)略解碼方法，本次采用教練式輔導(dǎo)，在戰(zhàn)略解碼項(xiàng)目初期，畢馬威團(tuán)隊(duì)為該建筑公司設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略解碼啟動(dòng)會(huì)，會(huì)議包含兩部分內(nèi)容：第一，戰(zhàn)略解碼方法論培訓(xùn)，主要培訓(xùn)對(duì)象為公司本部部門負(fù)責(zé)人及以上員工、各分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)隊(duì)。第二，戰(zhàn)略回顧。由公司戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人借助戰(zhàn)略澄清方法工具，對(duì)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行回顧，經(jīng)過“兩下一上”的討論，各部門充分參與并形成業(yè)務(wù)、職能子規(guī)劃，推動(dòng)公司戰(zhàn)略內(nèi)部共識(shí)，為后續(xù)戰(zhàn)略解碼工作奠定基礎(chǔ)。

第二階段：制定公司級(jí)必勝戰(zhàn)役

必勝戰(zhàn)役是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的核心載體，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍、奠定競爭格局的必經(jīng)之事。所謂必勝戰(zhàn)役是對(duì)公司戰(zhàn)略方向和發(fā)展成敗產(chǎn)生決定性影響的、需要舉全公司之力才能達(dá)成的、公司必須打贏的3-5場戰(zhàn)役。必勝戰(zhàn)役還通常被企業(yè)稱之為戰(zhàn)略重點(diǎn)、年度工作重點(diǎn)等。在戰(zhàn)略解碼中，第一步首先要確定的是公司級(jí)必勝戰(zhàn)役，其次是子公司和職能部門級(jí)必勝戰(zhàn)役。

在本次項(xiàng)目中，畢馬威團(tuán)隊(duì)組織了第一輪戰(zhàn)略解碼研討會(huì)，主要參與人員為公司領(lǐng)導(dǎo)班子、各子公司及職能板塊的主要負(fù)責(zé)人。通過全天研討，最終達(dá)成共識(shí)形成了公司年度五大必勝戰(zhàn)役，對(duì)各大戰(zhàn)役“是什么、不是什么”、“成功時(shí)的樣子”、“關(guān)鍵成功要素”、“衡量指標(biāo)”、“阻礙因素及促進(jìn)因素是什么”等進(jìn)行了清晰的描述。更重要的是，企業(yè)從高管中選定每一個(gè)必勝戰(zhàn)役的“主帥”，對(duì)必勝戰(zhàn)役的成敗負(fù)全責(zé)。主帥有責(zé)任和權(quán)力代表管理層調(diào)配相關(guān)資源、挑選作戰(zhàn)成員，牽頭制定行動(dòng)計(jì)劃、分配作戰(zhàn)任務(wù)，檢核進(jìn)度和指令，評(píng)估作戰(zhàn)效果并論功行賞。

第三階段：子公司與總部部門戰(zhàn)略解碼

公司級(jí)必勝戰(zhàn)役確定后，總部部門及業(yè)務(wù)單元承接公司級(jí)“必勝戰(zhàn)役”，在畢馬威團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)與輔導(dǎo)下，開展討論并制定各自“必勝戰(zhàn)役”。過程中，子公司與職能部門的戰(zhàn)略解碼不僅需求明確必勝戰(zhàn)役，還要進(jìn)一步分解為行動(dòng)計(jì)劃?；诒貏賾?zhàn)役指導(dǎo)，找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值的關(guān)鍵點(diǎn)/突破點(diǎn)，且需要考慮跨主體之間的協(xié)同，基于此制定行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃的內(nèi)容通常涉及行動(dòng)領(lǐng)域、子行動(dòng)、衡量指標(biāo)、完成時(shí)間、責(zé)任人及所需資源與支持等要素。

開展子公司戰(zhàn)略解碼。

公司級(jí)必勝戰(zhàn)役共識(shí)后，畢馬威團(tuán)隊(duì)緊接著組織第二輪子公司戰(zhàn)略解碼研討會(huì)，本次研討會(huì)主要由房建、市政、勘察設(shè)計(jì)等專業(yè)子公司和各區(qū)域公司負(fù)責(zé)人為主，公司領(lǐng)導(dǎo)班子參與。戰(zhàn)略解碼過程中，畢馬威協(xié)助客戶明確了公司各子公司的業(yè)務(wù)定位以及核心能力培育方向。其中1家專業(yè)公司以房建業(yè)務(wù)為主，主要集中在長三角地區(qū)，區(qū)域覆蓋范圍較廣、業(yè)務(wù)體量最大，除住宅商辦外需承擔(dān)醫(yī)院、電子廠房項(xiàng)目的拓展和能力建設(shè)。5家區(qū)域公司主要為省公司，既有房建又有市政工程業(yè)務(wù)，未來承擔(dān)本區(qū)域內(nèi)水務(wù)環(huán)保新業(yè)務(wù)的拓展。另外3家專業(yè)公司則分別為裝飾裝修、裝配式建筑及勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)主體。

在各子公司業(yè)務(wù)定位明確后，承接公司發(fā)展目標(biāo)和必勝戰(zhàn)役，各子公司負(fù)責(zé)人在畢馬威顧問的培訓(xùn)和輔導(dǎo)下，研討并明確了各子公司未來的發(fā)展目標(biāo)和必勝戰(zhàn)役。畢馬威團(tuán)隊(duì)隨即召開行動(dòng)計(jì)劃研討會(huì)，要求必勝戰(zhàn)役各主帥牽頭成立行動(dòng)計(jì)劃工作小組，各主帥對(duì)本子公司的必勝戰(zhàn)役進(jìn)行了宣貫，會(huì)后各工作小組組織制定本子公司的行動(dòng)計(jì)劃，全程畢馬威團(tuán)隊(duì)持續(xù)跟蹤輔導(dǎo)和溝通研討，不斷修改完善并形成最終方案。

開展總部部門戰(zhàn)略解碼。

公司及子公司級(jí)必勝戰(zhàn)役明確后，畢馬威團(tuán)隊(duì)組織第三輪總部部門戰(zhàn)略解碼研討會(huì)，以公司總部工程部、技術(shù)中心、裝備管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、投資部等職能部門負(fù)責(zé)人為主，公司領(lǐng)導(dǎo)班子和子公司負(fù)責(zé)人參與。當(dāng)前公司總部各部門的工作重點(diǎn)仍然集中在傳統(tǒng)的房建和市政領(lǐng)域，在水務(wù)環(huán)保、勘察設(shè)計(jì)、裝配式等轉(zhuǎn)型新領(lǐng)域?qū)I(yè)能力尚未構(gòu)建，對(duì)下支持賦能不足。以戰(zhàn)略解碼為契機(jī)，畢馬威幫助公司從業(yè)務(wù)發(fā)展、子公司訴求等方面指明了總部各部門未來能力建設(shè)的方向，即總部各部門需進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)在體系建設(shè)、專業(yè)能力建設(shè)、資源調(diào)配和過程管控等方面的支持。

公司戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)人組織公司及子公司必勝戰(zhàn)役宣貫，提出公司及子公司必勝戰(zhàn)役完成所需資源與支持，作為總部部門戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵輸入，各部門經(jīng)過充分研討形成必勝戰(zhàn)役和行動(dòng)計(jì)劃，從而最大化職能部門對(duì)業(yè)務(wù)的促進(jìn)與支持。以裝備管理部為例，除現(xiàn)有房建、市政裝備外，還要對(duì)醫(yī)院、廠房、裝配式、水務(wù)環(huán)保等新領(lǐng)域的裝備進(jìn)行購買和研究，明確自有裝備+社會(huì)裝備資源租賃的管理模式以及裝備在不同子公司之間的調(diào)配機(jī)制。以人力資源部為例，根據(jù)公司總部及分子公司的發(fā)展訴求進(jìn)一步梳理了未來的人才需求規(guī)劃，創(chuàng)新性的在公司總部建立人力資源共享中心，建立核心人才的流動(dòng)、共享、晉升機(jī)制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才資源的復(fù)用和盤活。

第四階段：形成全員績效合約

基于戰(zhàn)略解碼所形成的必勝戰(zhàn)役及行動(dòng)計(jì)劃衡量指標(biāo)，制定管理者績效合約，簽訂軍令狀，使績效合約聚焦戰(zhàn)略重點(diǎn)，并建立承諾性文化。將子公司及總部部門行動(dòng)計(jì)劃衡量指標(biāo)進(jìn)一步向員工分解，同時(shí)結(jié)合部門重點(diǎn)工作分解，形成員工績效合約，獲得全員承諾，最大化保證個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，從而支撐戰(zhàn)略落地。

本次項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃完成后，畢馬威協(xié)助客戶重新制定績效指標(biāo)體系，由原來傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)類、管理類、學(xué)習(xí)發(fā)展類、重點(diǎn)工作類指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)類、戰(zhàn)略解碼類及加減分項(xiàng)，突出績效指標(biāo)的戰(zhàn)略引導(dǎo)性，同時(shí)簡化了指標(biāo)結(jié)構(gòu)。

基于公司、子公司、總部部門的必勝戰(zhàn)役及行動(dòng)計(jì)劃衡量指標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子、中層干部在畢馬威團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)下共識(shí)形成管理者績效合約，并召開戰(zhàn)略解碼發(fā)布儀式率先簽訂軍令狀，共同承諾為“必勝戰(zhàn)役”的達(dá)成做出努力。在員工層面，根據(jù)“必勝戰(zhàn)役”推衍而來的部門行動(dòng)計(jì)劃、衡量指標(biāo)進(jìn)一步向部門員工進(jìn)行分解，最終形成全員績效合約，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

第五階段：回顧與提升

戰(zhàn)略解碼并非一次性工程，而是一個(gè)計(jì)劃制定-執(zhí)行落地-持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，企業(yè)需要將其與經(jīng)營管理活動(dòng)結(jié)合起來，通過定期的戰(zhàn)略績效回顧會(huì)，對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行直觀的評(píng)價(jià)與糾偏，并制定改進(jìn)計(jì)劃，確保年度必勝戰(zhàn)役及行動(dòng)計(jì)劃的達(dá)成。

在本次項(xiàng)目中，畢馬威為該公司提供了一年的戰(zhàn)略執(zhí)行跟蹤服務(wù)，通過半年度、年度兩次戰(zhàn)略回顧會(huì)，對(duì)各指標(biāo)的完成情況進(jìn)行“紅黃綠燈”標(biāo)識(shí)，分析完成情況、提出改進(jìn)方案，包括業(yè)務(wù)策略、組織及人才等多個(gè)方面，并落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人，真正幫助該公司提升核心能力，保障目標(biāo)達(dá)成。

03、項(xiàng)目價(jià)值

通過本次戰(zhàn)略解碼項(xiàng)目，首先幫公司厘清了各子公司的業(yè)務(wù)定位和核心能力培育方向，明確了各業(yè)務(wù)尤其是新業(yè)務(wù)的承載主體和具體目標(biāo)；同時(shí)公司總部部門充分認(rèn)識(shí)對(duì)業(yè)務(wù)尤其是新業(yè)務(wù)賦能不足的問題，明確了未來需補(bǔ)齊的職能領(lǐng)域，并提出了共享中心等新組織模式。

其次，通過戰(zhàn)略規(guī)劃宣講、多次戰(zhàn)略解碼研討會(huì)，公司領(lǐng)導(dǎo)層、部門負(fù)責(zé)人及子公司負(fù)責(zé)人對(duì)公司“十四五”戰(zhàn)略理解更加深入，通過深度參與必勝戰(zhàn)役、行動(dòng)計(jì)劃的層層分解，共同將公司戰(zhàn)略化為可實(shí)施、可衡量的具體行動(dòng)，在保障與戰(zhàn)略一致性的同時(shí)，提升了公司戰(zhàn)略的可落地性。

最后，必勝戰(zhàn)役、行動(dòng)計(jì)劃的制定是公司各層級(jí)管理者共同參與研討確定的，各管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的參與感、擁有感、承諾感更強(qiáng)。與此同時(shí)，與各管理者、員工簽訂了績效合約書，將指標(biāo)落實(shí)到責(zé)任人，公司整體的士氣得到提升，在公司內(nèi)部形成了承諾文化，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)充滿期許和信心。