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前言

中國(guó)工程建筑行業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，目前已進(jìn)入成熟變革期，行業(yè)整體發(fā)展趨緩，市場(chǎng)集中度不斷提升，行業(yè)利潤(rùn)連年下滑，工程建筑行業(yè)該如何面對(duì)日趨嚴(yán)峻的發(fā)展挑戰(zhàn)？同時(shí)，隨著B(niǎo)IM、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新一代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，以及國(guó)家“雙碳”戰(zhàn)略的逐步推進(jìn)，工程建筑行業(yè)該如何順勢(shì)而為，從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？

畢馬威深耕工程建筑行業(yè)多年，全球視野、立足本土，對(duì)企業(yè)建造業(yè)務(wù)發(fā)展做出前瞻性思考：工程建筑企業(yè)一方面應(yīng)當(dāng)在傳統(tǒng)工程建筑業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用自身優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)展多元化布局，挖掘更多新市場(chǎng)、新機(jī)遇，加快發(fā)展企業(yè)第二增長(zhǎng)曲線；另一方面需要主動(dòng)擁抱技術(shù)變革，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，洞察行業(yè)趨勢(shì)前沿，前瞻布局智慧科技領(lǐng)域，面向未來(lái)，搶占先機(jī)，著力打造彎道超車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)。

一、建筑行業(yè)發(fā)展承壓，智慧科技倒逼升級(jí)

1、建筑行業(yè)整體發(fā)展趨緩，市場(chǎng)集中度持續(xù)提升，行業(yè)利潤(rùn)率連續(xù)下滑，行業(yè)形勢(shì)愈發(fā)嚴(yán)峻，企業(yè)生存發(fā)展壓力不斷增加

中國(guó)工程建筑行業(yè)已步入成熟變革期，工程建筑市場(chǎng)開(kāi)始逐步向頭部企業(yè)集中，其中以八大上市央企為主，包括中國(guó)建筑、中國(guó)鐵建、中國(guó)中鐵、中國(guó)交建、中國(guó)電建、中國(guó)能建、中國(guó)中冶、中國(guó)化學(xué)。從年新簽訂單情況來(lái)看，八大建筑央企的市場(chǎng)占有率逐年上升，已從2011年的25.1%上升至2020年的34.5%，未來(lái)工程建筑行業(yè)“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的競(jìng)爭(zhēng)格局仍將持續(xù)。

伴隨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，工程建筑企業(yè)利潤(rùn)率不斷下滑。根據(jù)中國(guó)建筑行業(yè)協(xié)會(huì)每年發(fā)布的《建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)分析》，中國(guó)建筑行業(yè)的產(chǎn)值利潤(rùn)率（利潤(rùn)總額與總產(chǎn)值之比）從2015年的3.6%下滑至2020年的3.1%，呈現(xiàn)出逐年下滑態(tài)勢(shì)，工程建筑企業(yè)生存壓力不斷加大。

2、“雙碳”戰(zhàn)略背景下，勞動(dòng)力成本上升、精細(xì)化管理不足驅(qū)動(dòng)工程建筑行業(yè)積極擁抱智慧科技

2020年，國(guó)家提出“2030年前實(shí)現(xiàn)碳達(dá)峰”、“2060年前實(shí)現(xiàn)碳中和”的發(fā)展目標(biāo)，而根據(jù)中國(guó)建筑節(jié)能協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)，全國(guó)建筑全過(guò)程碳排放總量占全國(guó)碳排放總量比重超半數(shù)，工程建筑行業(yè)“減碳”勢(shì)在必行，如何承接國(guó)家“雙碳”戰(zhàn)略要求，是工程建筑行業(yè)所必須面臨的新挑戰(zhàn)。

同時(shí)，勞動(dòng)力緊缺使得建筑業(yè)人工成本迅速上升。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布數(shù)據(jù)，中國(guó)建筑業(yè)農(nóng)民工數(shù)量由2016年的5550萬(wàn)人下降至2020年的5226萬(wàn)人，而月均工資從2016年的3687元提高至2020年的4699元，工程建筑行業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式正面臨“招不到、用不起”的巨大挑戰(zhàn)。為避免利潤(rùn)被進(jìn)一步蠶食，工程建筑企業(yè)不得不提升精細(xì)化管理水平，進(jìn)一步加強(qiáng)成本、風(fēng)險(xiǎn)、工期等關(guān)鍵要素管控。

二、畢馬威對(duì)工程建筑企業(yè)多元化發(fā)展的思考與洞見(jiàn)

1、開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，培育第二增長(zhǎng)曲線

在行業(yè)增長(zhǎng)乏力、競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化的背景下，工程建筑企業(yè)在原有主業(yè)基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行多元化布局，盡快培育出企業(yè)發(fā)展的第二增長(zhǎng)曲線。

從市場(chǎng)端來(lái)看，業(yè)主對(duì)投資、設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營(yíng)一體化的需求越來(lái)越多，例如在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，由于投資規(guī)模通常較大，政府往往通過(guò)PPP等模式開(kāi)展項(xiàng)目，而投融資能力和運(yùn)營(yíng)能力往往成為企業(yè)贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，我們認(rèn)為，未來(lái)具備全價(jià)值鏈一體化服務(wù)能力的工程建筑企業(yè)將會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。因此，我們建議工程建筑企業(yè)在自身建造能力基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)投資、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的布局，通過(guò)“投資驅(qū)動(dòng)”與“設(shè)計(jì)引領(lǐng)”，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈資源配置最優(yōu)、綜合競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)。

另一方面，從工程建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游來(lái)看，上游包括裝備制造、建材制造等領(lǐng)域，下游包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理、城市基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)維護(hù)等領(lǐng)域，工程建筑企業(yè)向上游布局，可降低企業(yè)供應(yīng)鏈成本，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，向下游布局，可提升企業(yè)盈利水平，穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)金流，合理分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們建議工程建筑企業(yè)基于市場(chǎng)吸引力及自身資源稟賦情況，積極開(kāi)展多元化布局，在與主業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，逐步提升新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將之打造成為公司發(fā)展的第二增長(zhǎng)曲線。

2、前瞻布局智慧科技，打造彎道超車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)

與歐美國(guó)家相比，中國(guó)工程建筑行業(yè)的工業(yè)化水平尚處于發(fā)展初期，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有待規(guī)范、商業(yè)模式不清晰都成為阻礙建筑工業(yè)化水平提升的關(guān)鍵問(wèn)題。與此同時(shí)，我們看到國(guó)家出臺(tái)了一系列促進(jìn)政策推動(dòng)建筑工業(yè)化發(fā)展。我們有理由相信，未來(lái)裝配式建筑將會(huì)成為行業(yè)主流，在工程總承包模式持續(xù)推廣的背景下，兩者結(jié)合將深刻改變建造業(yè)務(wù)的產(chǎn)品形態(tài)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式。因此，我們建議行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)當(dāng)率先參與裝配式標(biāo)準(zhǔn)制定、BIM技術(shù)研發(fā)等科技能力提升工作，為參與建筑工業(yè)化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)奠定基礎(chǔ)。

作為被信息技術(shù)改造相對(duì)較低的行業(yè)，工程建筑行業(yè)尚有很大空間擁抱新一代信息技術(shù)對(duì)建造業(yè)務(wù)流程的改造，從而更好的應(yīng)對(duì)安全、進(jìn)度、成本等方面越來(lái)越大的壓力。在此背景下，我們建議工程建筑企業(yè)探索通過(guò)新型信息技術(shù)應(yīng)用打造智慧工地，并與企業(yè)信息系統(tǒng)集成，推進(jìn)智慧工地大數(shù)據(jù)在運(yùn)營(yíng)管理中的應(yīng)用。通過(guò)信息技術(shù)賦能，驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的變革，為工程建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、監(jiān)督、決策提供深度保障。

三、畢馬威工程建筑企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展案例分享

1、項(xiàng)目背景

某大型工程建筑企業(yè)是一家成立時(shí)間較短、以地鐵、公路、市政工程施工為主業(yè)、年?duì)I收規(guī)模不足300億元的建筑央企下屬單位，承接集團(tuán)“做大做強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域業(yè)務(wù)，力爭(zhēng)五年?duì)I收翻番”的發(fā)展要求，公司提出五年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收規(guī)模600億元的發(fā)展目標(biāo)。而公司整體發(fā)展基礎(chǔ)較為薄弱，現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，僅依靠原有業(yè)務(wù)難以達(dá)成實(shí)現(xiàn)“營(yíng)收翻番”的發(fā)展目標(biāo)，因此，進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何進(jìn)入并快速突破，如何構(gòu)建最優(yōu)業(yè)務(wù)組合并合理匹配戰(zhàn)略目標(biāo)成為管理層最為關(guān)注的戰(zhàn)略議題。在此背景下，公司開(kāi)始新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作，并委托畢馬威團(tuán)隊(duì)協(xié)助完成此次項(xiàng)目。

2、解決方案

本次項(xiàng)目以畢馬威戰(zhàn)略規(guī)劃方法論為基礎(chǔ)，分五個(gè)階段逐步推進(jìn)，期間與公司高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)、核心骨干等進(jìn)行多輪次溝通與研討，并與該集團(tuán)核心管理團(tuán)隊(duì)共同完成此次戰(zhàn)略規(guī)劃工作，確保戰(zhàn)略制定與公司實(shí)際情況相匹配。

第一階段：外部環(huán)境分析與公司發(fā)展診斷。

項(xiàng)目組對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)所處的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，并對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域中地鐵、鐵路、公路、市政道路、水務(wù)環(huán)保等十大細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行深入分析，明晰各細(xì)分領(lǐng)域的行業(yè)特征、價(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)格局、驅(qū)動(dòng)因素、發(fā)展趨勢(shì)及對(duì)公司的影響。還對(duì)智慧工地、建筑工業(yè)化、智慧基礎(chǔ)設(shè)施等五大智慧科技領(lǐng)域及十二大細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行分析掃描，明確行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)壁壘、關(guān)鍵成功因素等要素。同時(shí)，通過(guò)訪談?wù){(diào)研等方式開(kāi)展內(nèi)部診斷，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、區(qū)域、組織、核心職能等多個(gè)維度，幫助公司識(shí)別自身核心資源稟賦。

第二階段：業(yè)務(wù)選擇與組合定位。

在行業(yè)分析與內(nèi)部診斷基礎(chǔ)上，與公司高層共創(chuàng)，提出了“成為國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域一流投資建造服務(wù)商”的總體戰(zhàn)略定位。利用“業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力/資源能力匹配度-市場(chǎng)吸引力矩陣”模型，對(duì)已有業(yè)務(wù)、潛在新業(yè)務(wù)的細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行分析與選擇，識(shí)別未來(lái)可重點(diǎn)發(fā)展/進(jìn)入的細(xì)分領(lǐng)域，同時(shí)，基于公司自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)及行業(yè)發(fā)展，篩選智慧科技領(lǐng)域中可進(jìn)入的潛在細(xì)分領(lǐng)域短名單。運(yùn)用“戰(zhàn)略三層面理論模型”，對(duì)公司各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重新組合與定位，明確以地鐵、市政道路、水務(wù)環(huán)保為一類(lèi)業(yè)務(wù)，作為公司近期發(fā)展的核心支撐，以高速公路、鐵路、機(jī)場(chǎng)為二類(lèi)業(yè)務(wù)，作為中期重點(diǎn)發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)，以智慧工地、建筑工業(yè)化、BIM、智慧交通、綠色基礎(chǔ)設(shè)施為三類(lèi)業(yè)務(wù)，作為面向未來(lái)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并對(duì)各業(yè)務(wù)和總體規(guī)模進(jìn)行財(cái)務(wù)測(cè)算，合理規(guī)劃各業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)。

第三階段：明確核心戰(zhàn)略舉措與路徑。

從價(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)群體、業(yè)務(wù)模式等多個(gè)維度，針對(duì)各業(yè)務(wù)單元分別開(kāi)展專(zhuān)題研究，明晰各業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵發(fā)展策略。針對(duì)新業(yè)務(wù)單元，通過(guò)對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿，在充分借鑒行業(yè)最佳實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，制定新業(yè)務(wù)單元的發(fā)展策略，并規(guī)劃未來(lái)發(fā)展路徑。同時(shí)，以各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略為輸入，識(shí)別出未來(lái)需要重點(diǎn)提升投融資能力、設(shè)計(jì)能力、運(yùn)營(yíng)能力等六大關(guān)鍵能力，并以此為輸入，幫助推動(dòng)職能戰(zhàn)略制定，為戰(zhàn)略落地提供支撐和保障。

第四階段：戰(zhàn)略共識(shí)與宣貫。

在戰(zhàn)略規(guī)劃制定的各個(gè)階段，我們與公司高層及核心中層進(jìn)行多次溝通與研討，確保戰(zhàn)略的共識(shí)。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，我們幫助該公司設(shè)計(jì)了多層次的戰(zhàn)略宣貫環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步讓全公司對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向形成理解與共識(shí)，為之后的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

第五階段：明確年度重點(diǎn)任務(wù)與制定行動(dòng)計(jì)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃完成宣貫后，我們還幫助該公司對(duì)整體戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行“戰(zhàn)略解碼”，推動(dòng)各單位、各部門(mén)基于自身發(fā)展定位/職能定位，明確各單位、各部門(mén)的“必勝戰(zhàn)役”以及年度行動(dòng)計(jì)劃，并與績(jī)效考核掛鉤，確保公司戰(zhàn)略的有效落實(shí)。

3、項(xiàng)目?jī)r(jià)值

通過(guò)本次項(xiàng)目，該公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)自身具備的能力基礎(chǔ)有了更為客觀的認(rèn)識(shí)，并對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域各細(xì)分行業(yè)發(fā)展特征與趨勢(shì)、智慧科技等新興領(lǐng)域的前沿發(fā)展動(dòng)態(tài)有了更清晰、更深刻的理解，從而能夠更好地把握公司未來(lái)發(fā)展方向，降低公司新業(yè)務(wù)拓展的試錯(cuò)成本，提升新業(yè)務(wù)的發(fā)展效率。同時(shí)，通過(guò)本次項(xiàng)目，幫助客戶(hù)制定支撐戰(zhàn)略達(dá)成的業(yè)務(wù)發(fā)展策略與關(guān)鍵職能規(guī)劃，并形成了各單位、各部門(mén)行動(dòng)計(jì)劃，確保了公司戰(zhàn)略的有效落地。