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過去二十年，得益于中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展、城鎮(zhèn)化進程的加快，以及近10萬家建筑企業(yè)的共同努力，中國建筑業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，行業(yè)產(chǎn)值從2010年的9.6萬億元增長到2020年的26萬億元，實現(xiàn)了規(guī)模倍增。展望下一個十年，隨著后城鎮(zhèn)化時代到來、固定資產(chǎn)投資增速放緩、國家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、房地產(chǎn)發(fā)展受限，中國工程建筑行業(yè)將進入“存量競爭”、“市場分化”的新階段，建筑業(yè)面臨深刻變革。

畢馬威深耕工程建筑行業(yè)多年，運用全球視野、本土智慧，對企業(yè)建造業(yè)務(wù)發(fā)展做出前瞻性思考：房建業(yè)務(wù)增長承壓下，要能夠精準(zhǔn)捕捉細(xì)分機遇；基建業(yè)務(wù)政策利好下，須匹配資源為轉(zhuǎn)型布局做好準(zhǔn)備。在新的戰(zhàn)略時點，我們認(rèn)為中國工程建筑企業(yè)需要從新的視角來洞見行業(yè)未來、明確使命愿景、審視定位方向、構(gòu)建競爭優(yōu)勢，提升戰(zhàn)略柔性和發(fā)展韌性，實現(xiàn)有質(zhì)量、高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展，才能更好的應(yīng)對變化、奮力前行、贏得未來！

一、國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級背景下，建筑業(yè)面臨深刻變革

1、行業(yè)進入存量競爭時代

工程建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，行業(yè)發(fā)展與國家城市化水平密切相關(guān)，從國際經(jīng)驗來看，隨著城市化率將達到65%，行業(yè)整體增速將逐步放緩。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2020年中國建筑業(yè)總產(chǎn)值超26萬億元，預(yù)計“十四五”期間復(fù)合增速在5%左右，至2025年總產(chǎn)值將達到33萬億元左右，中國工程建筑行業(yè)從增量時代正式進入存量時代。

不容忽視的是，建筑業(yè)7萬億的增量市場空間中，一方面來源于建筑工程量的增長，另一方面來源于生產(chǎn)材料、人工成本的自然上漲以及建筑品質(zhì)的提升。未來，中國建筑業(yè)新增工程量市場空間將進一步被壓縮。行業(yè)增速的放緩將進一步帶來市場競爭加劇，在“業(yè)績增長”的剛性需求下，“相互跨界與同質(zhì)化競爭”愈演愈烈，中國工程建筑行業(yè)面臨深刻變革。

2、細(xì)分市場開始加速分化

過去二十年，中國建筑業(yè)的高速發(fā)展下幾乎所有的細(xì)分行業(yè)都在同步增長，但隨著行業(yè)進入存量時代，細(xì)分建設(shè)市場的發(fā)展也將呈現(xiàn)加速分化態(tài)勢。近年來，房建新開工面積基本維持在40-42億平米左右，預(yù)計未來房建投資增速將進一步放緩，房屋建筑市場增長空間受限，或?qū)⒚媾R達到天花板的局面。同時，房建市場受地產(chǎn)調(diào)控政策影響大，易波動，給房建企業(yè)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性帶來壓力。整體而言，中國工程建筑企業(yè)面臨建造業(yè)務(wù)被動升級的壓力，過往單一依靠房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式或?qū)㈦y以為繼。

基礎(chǔ)設(shè)施建造市場，在國家穩(wěn)經(jīng)濟的背景下，仍舊具備較好的細(xì)分業(yè)務(wù)機會。但基建市場內(nèi)部結(jié)構(gòu)和競爭格局正在發(fā)生變化，公路、鐵路、隧道、橋梁等領(lǐng)域的投資已基本平穩(wěn)，增長乏力。與此同時，隨著國家 “新型城鎮(zhèn)化”、“補短板”、“兩重一新”等國家戰(zhàn)略和政策的進一步明確，將為建筑企業(yè)的發(fā)展帶來新的業(yè)務(wù)機遇。與此同時，基礎(chǔ)設(shè)施建造業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定、可觀的盈利水平，或?qū)⒊蔀楣こ探ㄖ髽I(yè)提升規(guī)模利潤和資本投資回報率的重要途徑。

二、畢馬威對建造業(yè)務(wù)未來發(fā)展的思考與洞見

1、房建業(yè)務(wù)增長承壓下，精準(zhǔn)捕捉細(xì)分機遇

在房地產(chǎn)市場承壓的大背景下，預(yù)計“十四五”期間房建市場規(guī)模增速將放緩至5.6%左右，市場規(guī)模將從2020年的16萬億增長到2025年的21萬億，增量市場空間有限。同時，從行業(yè)典型房建企業(yè)的盈利情況來看，在不考慮財務(wù)費用的情況下，房建業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤率通常在2-3%之間，盈利能力較弱。在地產(chǎn)企業(yè)融資、銷售受困的情況下，工程建筑企業(yè)對于房屋建筑業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)保持謹(jǐn)慎態(tài)度，需重點關(guān)注該業(yè)務(wù)的風(fēng)險、收益、現(xiàn)金流的平衡問題。

盡管房建市場增速放緩，但16萬億的市場規(guī)模仍舊是建筑業(yè)最主要的規(guī)模支撐。房建市場機遇蘊藏在細(xì)分市場結(jié)構(gòu)調(diào)整中。近年來，住宅、商辦、工業(yè)建筑等規(guī)模支撐類細(xì)分市場新開工面積和竣工面積基本保持穩(wěn)定。而順應(yīng)國家民生工程、新基建、產(chǎn)業(yè)升級等主題，以“科教文衛(wèi)”為核心的公建項目、保障性安居工程、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能的智能廠房、產(chǎn)研用房、數(shù)據(jù)中心等將成為新的業(yè)務(wù)增長點。未來，工程建筑企業(yè)，尤其是以房建業(yè)務(wù)為主的企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注細(xì)分市場的結(jié)構(gòu)性機遇，前瞻布局、打磨產(chǎn)品、培育能力，構(gòu)建有別于競爭對手的差異化競爭優(yōu)勢，才能在市場中占據(jù)一席之地。

2、基建業(yè)務(wù)政策利好下，匹配資源轉(zhuǎn)型布局

受政策、投資、新基建等要素驅(qū)動，“十四五”期間“十萬億”基礎(chǔ)設(shè)施建造市場將迎來重大發(fā)展機遇。基礎(chǔ)設(shè)施建造業(yè)務(wù)由于整體盈利能力更強，將成為以房建業(yè)務(wù)為核心的工程建筑企業(yè)重點關(guān)注的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向。在新的戰(zhàn)略周期內(nèi)，提升基礎(chǔ)設(shè)施建造業(yè)務(wù)占比，成為建筑企業(yè)改善盈利能力、提升規(guī)模、規(guī)避房建業(yè)務(wù)承壓的重要手段。

從細(xì)分市場來看，傳統(tǒng)的公路/市政道路、鐵路依舊貢獻最大的市場空間，未來投資平穩(wěn)態(tài)勢下增量空間有限。而水環(huán)境治理、軌道交通、綜合管廊等“補短板、惠民生”領(lǐng)域?qū)⒊尸F(xiàn)快速增長態(tài)勢，從而帶來更多新簽項目機會。但基礎(chǔ)設(shè)施建造市場面臨參與主體眾多、屬地化明顯、項目類型多樣、價值差異大、設(shè)備技術(shù)投入大等諸多挑戰(zhàn)，未來，工程建筑企業(yè)在向基建領(lǐng)域轉(zhuǎn)型布局的過程中，需結(jié)合自身資源能力進行細(xì)分賽道的選擇，并進行裝備、技術(shù)、人才和本工隊伍等資源的優(yōu)化配置，構(gòu)建專業(yè)能力從而支撐業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型。

三、畢馬威協(xié)助某領(lǐng)先建筑集團成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1、項目背景

面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，某大型工程建筑集團明確提出“三年內(nèi)進入全國建筑企業(yè)TOP10、ENR250強、營收破千億”的戰(zhàn)略目標(biāo)，希望在新的戰(zhàn)略階段內(nèi)能夠進一步提升自身的行業(yè)地位，獲得領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。而當(dāng)時，該集團實際營收500億元，初步形成了工程建筑、房地產(chǎn)、新材料三大業(yè)務(wù)板塊布局。展望未來，該集團需要實現(xiàn)“規(guī)模翻倍”才能圓滿達成戰(zhàn)略目標(biāo)。未來三年，500億的增量空間如何獲取、業(yè)務(wù)組合如何設(shè)計，推動集團的轉(zhuǎn)型發(fā)展成為集團管理層重點討論的核心戰(zhàn)略議題。在此背景之下，該集團啟動了新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作，并聘請畢馬威咨詢協(xié)助開展本次項目，希望借助外部專業(yè)團隊的國際化視野，系統(tǒng)規(guī)劃集團未來發(fā)展路徑。

2、解決方案

畢馬威在長期服務(wù)工程建筑行業(yè)客戶的實踐經(jīng)驗中，融合發(fā)展戰(zhàn)略管理思想和理論，以“取勢、明道、優(yōu)術(shù)、合眾、踐行”為五大主題，形成了畢馬威戰(zhàn)略規(guī)劃工具。

圖1：畢馬威戰(zhàn)略規(guī)劃框架全景圖

本次項目以畢馬威戰(zhàn)略規(guī)劃框架為基礎(chǔ)，主要分五個階段推進實施：

第一階段：“取勢”

即內(nèi)外部環(huán)境分析。基于清晰的產(chǎn)業(yè)界定，從宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境三個層面洞悉行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)；基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展資源和基礎(chǔ)，從業(yè)務(wù)、組織、人才等多維度系統(tǒng)評估企業(yè)自身的優(yōu)勢與不足。通過內(nèi)外部環(huán)境分析，明確發(fā)展態(tài)勢，以把握機遇、降低損失。

項目組對客戶布局的工程建筑、房地產(chǎn)、新材料三大行業(yè)、十五個細(xì)分市場從空間、趨勢、驅(qū)動因素、標(biāo)桿企業(yè)等進行了深刻洞察和分析，通過外部市場環(huán)境分析進行市場吸引力評價；通過系統(tǒng)調(diào)研，對該集團的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、人才等方面進行了全面審視和回顧，通過內(nèi)部環(huán)境分析幫助該集團了解自身業(yè)務(wù)競爭力及與戰(zhàn)略/資源匹配度。通過內(nèi)外部分析幫助客戶發(fā)掘高速公路、城市軌交、水務(wù)環(huán)保、綜合管廊等新的增量業(yè)務(wù)機會，并提出轉(zhuǎn)型布局方向建議。

第二階段：“明道”

即明確選擇與定位。在內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，明確公司各業(yè)務(wù)在區(qū)域布局、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)先級選擇和關(guān)鍵策略；通過系統(tǒng)化的戰(zhàn)略評價體系，明確不同階段公司的發(fā)展目標(biāo)，包括財務(wù)、市場、管理等方面，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有的放矢。

基于前期的系統(tǒng)研究，我們幫助該集團明確了“成為國內(nèi)一流的城市公共服務(wù)投資運營商”的戰(zhàn)略定位，并運用“戰(zhàn)略/資源匹配度-市場吸引力矩陣”對該集團的業(yè)務(wù)進行重新定位，形成投資與發(fā)展、匹配資源、協(xié)同借力三種戰(zhàn)略態(tài)度：以房建主業(yè)為基礎(chǔ)，利用國企優(yōu)勢拓展公投類項目；高舉高打搶抓市政基建業(yè)務(wù)機遇，守住市政道路業(yè)務(wù)優(yōu)勢，同時向高速公路、軌交、綜合管廊、海綿城市等領(lǐng)域拓展，力爭實現(xiàn)規(guī)模與房建并重；積極爭取政策性物業(yè)資源，沉淀運營資產(chǎn)、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。通過細(xì)分業(yè)務(wù)組合設(shè)計，推動該集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。并對各業(yè)務(wù)和總體規(guī)模進行財務(wù)測算，形成“2020年千億產(chǎn)值，2025年實現(xiàn)翻倍”的目標(biāo)。

第三階段：“優(yōu)術(shù)”

即明確核心路徑舉措。在明確選擇定位的基礎(chǔ)上，明晰各業(yè)務(wù)核心發(fā)展策略，包括：商業(yè)模式、渠道開拓、投資并購、資源整合等方面。為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展，還需要明確各個職能領(lǐng)域未來的發(fā)展工作重心，包括：組織、人才、資本、信息化等方面，補齊能力短板、優(yōu)化資源配置。

針對該集團，為支撐其未來戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，畢馬威團隊結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展、核心能力建設(shè)、管理提升及國資委管理要求，從內(nèi)外部業(yè)務(wù)資源整合、管理標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險管控數(shù)字化、組織管控體系優(yōu)化、人才梯隊培養(yǎng)與激勵、文化塑形等方面提出了優(yōu)化方向和策略建議。

第四階段：“合眾”

即實現(xiàn)內(nèi)部共識。在規(guī)劃制定過程中適時組織溝通、培訓(xùn)、研討、宣貫等互動環(huán)節(jié)，及時澄清異見推動組織內(nèi)部凝聚共識，提升公司管理者的參與感、擁有感、承諾感，確保方案落地性，避免戰(zhàn)略被“束之高閣”。

在整個項目過程中，我們與該集團領(lǐng)導(dǎo)團隊一起組織了多次戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，通過研討會的方式討論問題、制定策略，使公司的核心業(yè)務(wù)骨干都參與到集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制定當(dāng)中來。在規(guī)劃制定完成后，我們幫助該集團設(shè)計了多層次的戰(zhàn)略宣貫環(huán)節(jié)，從而進一步讓全集團理解未來的發(fā)展方向。為之后的戰(zhàn)略規(guī)劃實施奠定基礎(chǔ)。

第五階段：“踐行”

即無悔行動計劃。在凝聚共識的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略規(guī)劃與公司年度商業(yè)行動相結(jié)合，層層向下分解至各業(yè)務(wù)單元和職能部門，形成年度行動計劃并明確關(guān)鍵成果、時間節(jié)點和責(zé)任人。

在戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成之后，我們幫助該集團建立了閉環(huán)式戰(zhàn)略管理體系。對戰(zhàn)略規(guī)劃中形成的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措進行分解落實，各子集團、總部部門分別承擔(dān)相應(yīng)的戰(zhàn)略任務(wù)，建立明確的時間節(jié)點與產(chǎn)出要求，并與年度績效考核掛鉤，建立戰(zhàn)略閉環(huán)。

圖2：某大型工程建筑集團戰(zhàn)略規(guī)劃全景圖

3、項目價值

此次項目中，畢馬威團隊通過系統(tǒng)的研究分析和多輪的研討溝通，與該集團核心管理團隊共同完成了此次戰(zhàn)略規(guī)劃工作。通過本次項目，該集團的核心領(lǐng)導(dǎo)層對未來的行業(yè)發(fā)展趨勢和自身具備的能力基礎(chǔ)有了更為客觀的認(rèn)識，準(zhǔn)確的識別了未來建筑行業(yè)發(fā)展的趨勢與方向。從而對未來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達成的業(yè)務(wù)組合進行了系統(tǒng)優(yōu)化，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢調(diào)整自身業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)，以確保自己走在正確的賽道上。在此基礎(chǔ)上，全面制定支撐戰(zhàn)略達成的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和關(guān)鍵職能舉措，通過研討、宣貫、達成高度共識，并落實在未來三年的行動計劃之中，為戰(zhàn)略落地、目標(biāo)達成奠定了堅實的基礎(chǔ)。