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近年來，港口企業(yè)競爭日益激烈，為使港口提質增效、升級化解過剩產(chǎn)能、優(yōu)化資源配置、避免同質化競爭，加快建設一流港口，全國各省推進港口整合。港口企業(yè)要想在競爭中取得領先，除了企業(yè)所處的地理優(yōu)勢外，主要靠企業(yè)差異化服務和內部降成本來尋求發(fā)展出路。要想降低企業(yè)成本主要從成本核算、成本分析、成本考核幾方面入手。

一、成本管理的重要性

（一）為港口費率的確定提供精準數(shù)據(jù)

港口收費實行政府定價、政府指導價和市場調節(jié)價相結合。在公司經(jīng)營一體化下，細化成本核算為企業(yè)在確定港口作業(yè)包干費、庫場使用費及理貨服務費等噸貨單價時提供精準數(shù)據(jù)。

（二）促使企業(yè)改善裝卸工藝，提升成本競爭力

成本管理可以幫助企業(yè)分析研究影響成本升降的因素及變動情況，尋找降成本的途徑，有利于科技創(chuàng)新，優(yōu)化生產(chǎn)工藝，科學組織生產(chǎn)，以智能化推進節(jié)支降耗，提升成本競爭力。

（三）為港口經(jīng)營決策提供重要依據(jù)

港口企業(yè)由原來靠人力搬運轉化為現(xiàn)代機械自動化，甚至打造無人碼頭，港口企業(yè)也由勞務密集型轉向資本密集型企業(yè)。這也要求企業(yè)加強成本管理，在設備更新改造、項目投資決策時要考慮項目的機會成本和資金的時間價值等因素，為企業(yè)經(jīng)營決策提供重要數(shù)據(jù)。

二、港口企業(yè)成本管理存在的問題

（一）調度配工缺乏標準，不利于成本控制及改善工藝

碼頭裝卸過程中，由于趕船期、現(xiàn)場裝卸的復雜性以及人員機械的緊缺等原因，調度在生產(chǎn)配工時難以按統(tǒng)一標準定額配工。成本僅核算分船舶、分操作過程和分貨種實際發(fā)生的成本，缺乏分過程的標準成本，無法體現(xiàn)調度配工的科學與否；不能客觀反映每筆配工作業(yè)、每個環(huán)節(jié)在不同的操作方式下，發(fā)生的成本是節(jié)約還是超支；不利于企業(yè)成本控制及裝卸工藝的改善。

（二）人工成本高，成為港口企業(yè)降成本的主要阻力

現(xiàn)代港口企業(yè)既是資本密集型企業(yè)，又是勞動密集型企業(yè)。機械裝卸成為碼頭的主要力量，提高了生產(chǎn)效率。但有些環(huán)節(jié)還是靠人力搬運，人工成本成為企業(yè)降成本的主要阻力。從港口企業(yè)生產(chǎn)成本的組成可以看出，企業(yè)的直接生產(chǎn)成本主要包括生產(chǎn)工人工資、生產(chǎn)用水電油費、外租設備費用、設備維修費、生產(chǎn)用低耗品及外付加工費等，而人工成本占直接生產(chǎn)成本的比重較高。即便人工成本占比較高，但隨著人們生活改善，很多人都不愿從事碼頭體力勞動，近年來碼頭工人招工難問題顯著。在企業(yè)生產(chǎn)高峰期間，因裝卸工人緊缺，而影響碼頭生產(chǎn)效率。

（三）成本分析不精細，無法滿足成本管理的需要

成本分析是成本管理中的重要環(huán)節(jié)。港口企業(yè)在成本分析中只局限于事后的成本分析；成本核算過程中，只注重對數(shù)字進行定量分析；噸貨直接成本只從大的操作方法分析差異，缺乏對同貨種、同工藝下噸貨直接成本差異分析；而噸貨幾毛錢的成本差，對港口企業(yè)全年千萬噸的吞吐量來說則意味著成本節(jié)超上百萬元。成本不能更細致有效的分析，無法滿足成本管理的需要。

（四） 成本考核未與全面預算相結合，無法實現(xiàn)降成本的目的

成本核算不精細、成本無法有效分析帶來成本責任考核無法落實；另外成本考核只重視生產(chǎn)指標考核，對非生產(chǎn)成本考核力度不強；考核指標不全面，未將全員納入考核范圍，未與全面預算相結合，無法實現(xiàn)全面降成本的目的。

三、港口企業(yè)優(yōu)化成本管理的建議

（一）建立“高效生產(chǎn)管理系統(tǒng)庫”

對于以傳統(tǒng)裝卸貨物為主的港口企業(yè)來講，尋求低成本高效率的裝卸工藝，提高快速港口裝卸水平是企業(yè)一直以來不斷的追求。要想提高貨物裝卸水平，降低生產(chǎn)成本，首先要從最初生產(chǎn)配工環(huán)節(jié)入手，建立“高效生產(chǎn)管理系統(tǒng)庫”。在“高效生產(chǎn)管理系統(tǒng)庫”中增加標準配工與標準成本，調度在配工時可以按系統(tǒng)標準方式配工，也可根據(jù)現(xiàn)場實際情況增減機械和人員，或者按照更符合實際作業(yè)的方式配工。每筆作業(yè)票按實際成本錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動顯示實際配工下的各個作業(yè)環(huán)節(jié)發(fā)生的實際成本及工時以及標準配工下的標準成本及工時。管理人員可以定期通過系統(tǒng)分析不同貨類、不同操作過程最經(jīng)濟的配工方式，作為下一期間的標準配工。這樣可以直觀的發(fā)現(xiàn)是什么原因、哪個環(huán)節(jié)成本增加，有針對性的對成本加強控制，避免低效率、高成本的作業(yè)工藝，有利于降低港口企業(yè)生產(chǎn)成本。

另外，隨著全國各省港口集團整合，集團內部也要建立“高效生產(chǎn)管理系統(tǒng)庫”，建立港區(qū)間數(shù)據(jù)、人力、生產(chǎn)物資及設備的內部共享機制，推進有關港區(qū)閑置資產(chǎn)向有需求港區(qū)流動，加強有關資源相互調劑調配，統(tǒng)籌使用，基層單位、不同崗位人員定期流動，交流學習，提高整個港口集團成本管理水平。

（二） 提高自動化裝卸水平，降低人工成本

現(xiàn)代港口企業(yè)機械代替人工，甚至是“無人碼頭”，機械的使用率越來越高，但有的環(huán)節(jié)（如裝卸火車）還是靠人工搬運，降低了工作效率。因此要與機械重工企業(yè)聯(lián)合研發(fā)針對人工參與多的環(huán)節(jié)機械類型。如以小袋化肥卸火車為例，在傳統(tǒng)工藝下，靠人工將每包化肥碼在火車艙口的兜上，再由叉車將碼好的貨裝到平板車拉至船前。訂制專門用于裝卸火車的“機械臂”，直接由“機械臂”將化肥碼好并搬運至車上，可以節(jié)省人工裝卸成本提高裝卸效率。

（三）定性分析與定量分析相結合

成本分析要定性與定量相結合，既要對影響資金耗費各因素的性質、內在聯(lián)系及其變動趨勢進行分析，也要對成本指標變動幅度及其各因素的影響程度進行量化；既要對技術經(jīng)濟指標的變動進行分析，深入生產(chǎn)領域，從根本上查明成本波動的具體原因，也要結合成本責任制，開展公司、單位（部室）、班組成本分析，為成本控制提供有價值的信息；既要與本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)及計劃預算相對比，比較成本節(jié)超及完成情況，也要與其他港口進行橫向比較。

（四）加強成本考核，提高全體員工降成本意識

在成本核算精細的基礎上，壓降成本支出。要“眼睛向內看”壓降可控費用，以各單位（部室）承擔的責任不同劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，按照誰控制誰負責的原則，將各類責任單位的成本分為可控成本與不可控成本，各單位（部室）只對其可控成本承擔責任。按照職能部門和可控原則，層層分解落實成本指標，使各項成本均有人負責。加大對成本考核力度，按可控性原則結合年度全面預算，對該成本的責任部室和使用單位可以將成本節(jié)超的百分比部分作為獎懲，實行重獎重罰，提高全體員工降成本的積極性。