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    國內大型企業(yè)近年來順應新時代的管理要求，大都開展了以流程梳理為先導的內部控制體系建設和成果固化，提升了企業(yè)管理，防控了經營風險。但是由于一方面企業(yè)面臨不斷變化的內外部經營環(huán)境，內部控制標準流程需要適時完善優(yōu)化，動態(tài)調整，保持活力；另一方面，受制于初始工作的邊界制約，已有的流程常常會存在跨業(yè)務壁壘的端到端流程未能全面落實、各類業(yè)務顆粒度不統(tǒng)一、流程與制度銜接不足、流程在信息系統(tǒng)的固化有待提升等問題。本文根據(jù)實務經驗，總結提煉出內部控制流程優(yōu)化的原則、方法和步驟。 　　

一、內部控制流程的優(yōu)化原則 　　

    1.風險導向 　　

    依據(jù)國內外風險管理和內部控制的實踐，內部控制的意義首先在于規(guī)避風險，實際上是組織的內部風險控制機制。因此，內部控制流程作為內部控制的載體，其優(yōu)化設計應圍繞公司既定的戰(zhàn)略和經營目標，以風險辨識和評估為切入點，確定業(yè)務關鍵控制環(huán)節(jié)，制定有效防范風險的控制措施，保障內部控制實施的效果。 　　

    2.提高效率 　　

    實施內部控制必須權衡內部控制實施成本與預期效益，以合理成本實現(xiàn)有效控制。通常情況下，內部控制工作越周密、越細致，控制效果也越好，但同時也增加了控制的復雜性，導致成本上升，工作效率下降。因此，內部控制流程的設計必須做到詳略得當，在滿足重要性的前提下，盡量提高效率。 　　

    3.流程唯一 　　

    在設計控制流程時，必須保證控制措施具有唯一性，即不重不漏。公司在設計具體的內部控制活動時，是按照業(yè)務流程來進行的，許多流程之間的業(yè)務存在交叉，為使控制責任能夠具體到人，針對交叉業(yè)務的控制就必需要貫徹唯一性原則，使得所有該管的事情有人管、管起來。 　　

    4.價值優(yōu)化 　　

    企業(yè)管理關注價值鏈，內控流程也必然圍繞價值管理進行設計。公司主要包括戰(zhàn)略、市場、研發(fā)、生產管理等基本價值活動和人力、財務、物資、法律等支持性價值活動，這些價值活動將企業(yè)內部與外部、各業(yè)務環(huán)節(jié)等以價值鏈的形式連接起來，通過價值管理實現(xiàn)價值增值。內部控制是散布在這些價值活動中的一連串行動，通過管理和控制這些價值活動，確保公司目標的實現(xiàn)。因此，優(yōu)化內部控制流程的價值驅動因素并加以管控，一個主要方面，就是通過對影響企業(yè)目標實現(xiàn)的關鍵價值作業(yè)的控制，提升企業(yè)價值。 　　

     5.持續(xù)改進 

　  企業(yè)內部控制活動涉及企業(yè)組織架構、控制環(huán)境和業(yè)務活動流程三個方面，忽視企業(yè)的組織框架結構和控制環(huán)境，單純考慮業(yè)務活動本身進行內部控制方案的設計，內部控制實施效果將大打折扣。如果將企業(yè)的內部控制流程設計成為一套完全封閉的控制體系，不能根據(jù)企業(yè)的實際情況對內部控制流程進行修正和完善，將導致內部控制與企業(yè)運營實際嚴重脫節(jié)，最終致使內部控制形同虛設，因此，要高度重視內部控制流程的后續(xù)建設問題，結合組織架構、控制環(huán)境的變化定期或不定期對內部控制流程進行梳理，及時修訂完善，保證內部控制流程對企業(yè)運營的管控力。 　　

二、內部控制流程的優(yōu)化方法 　　

     目前，實施流程優(yōu)化的工具有很多，歸納起來主要有以下幾種： 　　

     標桿分析法：將現(xiàn)有財務管理流程與標桿企業(yè)進行比較，從而尋找不足并予以改進。 　　

    六西格瑪方法：借助六西格瑪?shù)腄MAIC模型對流程進行分析和優(yōu)化。 　　

    ESIA方法：盡一切可能減少流程中非增值活動調整流程中的核心增值活動。 　　          

    ECRS分析法：該方法是工業(yè)工程學中程序分析的四大原則，用于對流程進行優(yōu)化，以減少不必要的環(huán)節(jié)，從而達到更高的工作效率。 　　

    SDCA循環(huán)，即“標準化、執(zhí)行、檢查、總結（調整）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后做出合理分析和調整使得過程能夠滿足愿望和要求。 　　

    這些技術方法綜合來看，雖然具體構成要素不相同，但都涉及到待優(yōu)化流程的界定、評價、分析和改進等過程。 　

三、內部控制流程的優(yōu)化步驟

1.內控流程評價

1.1 目標

 　　完善風險體系，確認流程設計缺陷及運行缺陷

1.2 內容

 　　環(huán)境評價，評價傳統(tǒng)業(yè)務流程的上游和下游是否有業(yè)務流程的調整，例如居于財務資金流入流程上游的收入業(yè)務流程是否有所調整，公司經營領域新的擴張是否能夠走通現(xiàn)有業(yè)務流程；評價業(yè)務本身是否拓展了范圍，例如基建工程加強對其他費用的監(jiān)控措施，是否在流程中體現(xiàn)。 　　

    風險評價，評估現(xiàn)有政策、營運戰(zhàn)略以及信息披露各方面的風險變化狀況，對于風險等級有顯著變化的，評價現(xiàn)有流程是否能滿足風險管控目標。例如上游價格調整，企業(yè)即將面臨較大的經營壓力，需評價現(xiàn)有的流程是否都考慮和反映了該項重大風險。

 　　控制缺陷評價，根據(jù)近期重大內外部檢查的結果，評估檢查發(fā)現(xiàn)存在問題領域的流程所存在的缺陷。例如檢查發(fā)現(xiàn)某項業(yè)務領域存在問題，需評估相關各項流程是否存在缺陷，如不相容職務分離等控制措施是否到位。

 　　制度和信息系統(tǒng)評價，評價當前在行的制度是否與內部控制措施一致，當前在用的信息系統(tǒng)是否有效銜接。是否滿足信息加工的要求，如不滿足則存在業(yè)務規(guī)則和數(shù)據(jù)規(guī)則的集成斷點，需重新明確要求并固化要求。 　　

1.3 方法

 　　個別訪談、調研問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣、比較分析 　　

2.內控流程框架初步優(yōu)化設計 　　

2.1目標 

　　形成新的流程框架 

2.2 內容

 　　確定內控流程優(yōu)化的范疇，根據(jù)步驟一評估得到的流程設計缺陷及運行缺陷，確定需要調整二級還是三級財務流程。例如假定某業(yè)務流程存在設計缺陷，需分析確定控制措施是否包含在其他二級流程中，能否與該業(yè)務流程銜接，三級流程調整哪幾項。 　　確定調整后的內控流程包含的各要素：流程名稱、步驟名稱及說明、責任部門及崗位、授權類型、相關印章、相關文檔、涉及系統(tǒng)、相關制度、控制點、控制頻率、控制方式、控制目標、風險點描述

2.3 方法

 　　個別訪談、調研問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣、比較分析

3.內控流程優(yōu)化測試

3.1 目標

 　　測試初步調整后的流程 

3.2 內容

 　　確定測試樣本量，根據(jù)步驟二確定的流程控制頻率，確定測試樣本量。例如存貨出入庫業(yè)務，如果每天都有發(fā)生，應確定不少于15個樣本量。

 　　執(zhí)行穿行測試，即用一個樣本模擬該流程，并檢查其是否符合流程控制標準，據(jù)此評價該控制活動的有效性。

 　　充足樣本測試，在穿行測試通過的前提下，應當設置工作底稿以詳細記錄一定樣本量的測試情況；檢查內控活動的執(zhí)行人員、過程、結果、頻率、文檔的流轉和保存等是否如內控活動所述展開。根據(jù)充足樣本的測試結果對該控制活動的有效性進行評價。

3.3 方法

 　　觀察、獲取并檢查文件資料、訪談、重新測試 

4.內控流程改進固化

4.1 目標

 　　完善并固化調整后的內控流程 

4.2 內容 

　　完善流程各要素內容，根據(jù)步驟三的測試結果，如果了解到的實際控制活動與初步設定的關鍵控制活動有所變化，相應調整流程中各要素的內容。 　　固化實施內控流程，根據(jù)調整后的控制措施、崗位職責的變化，提出細化控制文檔、制度規(guī)范以及調整信息系統(tǒng)的要求并予以實施。例如強化了存貨出入庫控制措施，相應的應細化出入庫單的交接要求。

4.3 方法

 　　專題討論、實地查驗、比較分析

5.內控流程持續(xù)改進

 　　定期或不定期開展內控流程評價，重復步驟一至四的優(yōu)化程序，實現(xiàn)對內部控制流程的持續(xù)改進。