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集團(tuán)發(fā)展的未來(lái)取決于集團(tuán)能否取得并保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定戰(zhàn)略與加強(qiáng)管控至關(guān)重要。流傳最為廣泛的“集團(tuán)管控三分法”將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型和操作型。但由于市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的復(fù)雜性及變動(dòng)性，管控模式的確定更多地是受行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響而呈現(xiàn)出不同管控模式的組合或?qū)Σ煌臉I(yè)務(wù)采取不同的管控模式。杭州博思咨詢強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實(shí)能力和國(guó)內(nèi)特殊的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，協(xié)助客戶制定適合的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰總部定位，分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及未來(lái)可能的業(yè)務(wù)組合，并確定最優(yōu)的管控模式及責(zé)權(quán)體系，實(shí)現(xiàn)“大而強(qiáng)，強(qiáng)而靈活，靈活而更大更強(qiáng)”的良性循環(huán)。

集團(tuán)管控四種模型
總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按集、分權(quán)程度不同而劃分成“運(yùn)營(yíng)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型”“財(cái)務(wù)管控型”四種管控模式。

博思提供的咨詢服務(wù)

咨詢服務(wù)	具體內(nèi)容
集團(tuán)管控模式選擇	集團(tuán)管控現(xiàn)狀調(diào)查與診斷。總部與各業(yè)務(wù)單元( 子公司/ 事業(yè)部/ 分公司) 戰(zhàn)略定位與功能定位。集團(tuán)管控模式規(guī)劃，明確總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管控關(guān)系。
集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)	總部部門(mén)職責(zé)設(shè)計(jì)。將總部功能定位按職能和流程細(xì)化到部門(mén)，設(shè)計(jì)目標(biāo)組織架構(gòu)、過(guò)渡方案及過(guò)渡策略，描述集團(tuán)總部部門(mén)使命和職責(zé)，并定崗定編。責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)。對(duì)集團(tuán)總部各管控職能進(jìn)行優(yōu)化，明確劃分集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元的職能分工和權(quán)限，并明確關(guān)鍵職能在總部和各業(yè)務(wù)單元間的接口。流程與制度設(shè)計(jì)。完善戰(zhàn)略管理、投資管理、計(jì)劃/預(yù)算、外派董監(jiān)事管理等關(guān)鍵管控流程與制度。激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)單元/下屬企業(yè)業(yè)績(jī)管理與其高級(jí)管理人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管控體系設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算、投資管理、績(jī)效管理。
集團(tuán)公司治理管控	明確公司治理目標(biāo)。理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)。治理機(jī)制設(shè)計(jì)。
集團(tuán)公司人力資源管控	對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效考核與激勵(lì)。總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。適應(yīng)未來(lái)集團(tuán)化管理要求的人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控	財(cái)務(wù)管控模式與組織管理體系。建立全面預(yù)算管理體系。財(cái)務(wù)管理職能體系：規(guī)范管控、投融資管控、資產(chǎn)管控、資本運(yùn)營(yíng)管控、資金管控、費(fèi)用與收益管控。
集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管控	技術(shù)、研發(fā)管控。供應(yīng)鏈管控。生產(chǎn)管控。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管控。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和內(nèi)控體系設(shè)計(jì)

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