孟晚舟此前擔任華為公司CFO、常務董事，主導了公司財經體系的規(guī)范化、職業(yè)化體系建設，負責公司財經管理、內控管理及財經體系能力建設。一起來看看她總結的華為財務內控。
內控推行之初，財經被視為業(yè)務的對立面，內控目的似乎就是為了阻止業(yè)務快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準了自己的定位，提出“內控價值要體現在經營結果改善上”的管理目標，并沿著這個目標把內控工作揉細了、掰碎了，一個一個區(qū)域、一個一個組織逐個講解、逐個溝通、逐個松土，逐個確定本領域、本組織的內控工作目標。有了目標，就要承諾；有了承諾，就要實現；內控管理在經營活動中漸漸地扎了根、發(fā)出了芽，一線團隊也漸漸接受了內控概念，愿意沿著內控的管理要求展開作業(yè)。M代表處內控團隊推行自動化驗收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升OTC流程的作業(yè)質量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。L代表處內控團隊同樣聚焦OTC流程改進，針對業(yè)務實際痛點，他們選擇的主攻方向是PO與客戶自動對接，項目實施后，當年減少3200萬美元的應收賬款差異和1100萬美元的退貨損失。這些都是內控機制“潤物細無聲”的運行過程中，實實在在帶來的經營收益。當龐大機器運轉之時，內控既是潤滑劑，又是制動器。改善經營、優(yōu)化作業(yè)，我們是潤滑劑；分權制衡、數據透明，我們是制動器。有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權、積極行權；讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制；這才是我們想要的管理和控制機制。內控機制的真正受益者是公司的各級作業(yè)組織，權力更多、責任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權責邊界內活得精彩、活得滋潤。華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務活動都有明確的結構化流程來指導，通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。接下來我們看看華為的內控體系。
華為的流程管理，借鑒了業(yè)界領先的實踐（IBM），總結自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理規(guī)則和制度。流程要反映業(yè)務的本質，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務的本質，業(yè)務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務操作系統(tǒng)。
流程管理是按業(yè)務流程標準，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業(yè)務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權，承擔流程規(guī)定的責任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優(yōu)質高效。建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。顧客滿意度是建立業(yè)務流程各環(huán)節(jié)考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業(yè)務流程體系進行簡化和完善。
華為把流程管理分為運營流程（包括戰(zhàn)略管理、集成產品開發(fā)、客戶關系管理、集成供應鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。運營流程是公司管理主線，是為客戶創(chuàng)造價值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營流程的高效執(zhí)行提供服務和支持。流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用于中高層的業(yè)務決策和端到端跨職能部門的業(yè)務管理，二級子流程用于智能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用于指導基層活動。流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。0層架構師從價值鏈的角度對流程的分類，對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構，1層架構中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業(yè)務流程），2層架構中的流程是自流程（職能部門內的業(yè)務流程），3層架構師職能內部的分解。流程管理體系有四個階段：流程規(guī)劃、流程建設、流程執(zhí)行、流程運營，四個階段形成一個閉環(huán)。流程規(guī)劃解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規(guī)劃；流程建設則是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發(fā)、流程集成驗證、流程試點確認。流程推行則是解決流程文件管理的工作，涉及業(yè)務適配、組織適配、推行與賦能的工作。流程運營則是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。華為業(yè)務流程覆蓋全業(yè)務，分為三大類：執(zhí)行類、使能類、支撐類。
執(zhí)行類流程，客戶價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務活動（what to do），并向其他流程提出需求。使能類流程響應執(zhí)行類流程的需要，用以支撐執(zhí)行類流程的價值實現。支持類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風險運作而存在。華為業(yè)務流程頗有深度，涉及了從細化到可執(zhí)行，從上到下分為：level 1 流程分類和level 2流程組用于流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標實現，體現公司業(yè)務模式并覆蓋公司全部的業(yè)務。level 3流程和level 4子流程則是用于落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現創(chuàng)造客戶價值的主要業(yè)務流以及為實現主業(yè)務流高效和低成本運作，所需要的支撐業(yè)務。level 5活動和level 6任務用于將流程落實到人，使之可執(zhí)行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業(yè)務的多樣化和靈活性。華為內部一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的三個系統(tǒng)，即IPD（產品集成開發(fā)）、LTC（收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。華為于1998年開始實施IPD系統(tǒng)，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業(yè)務流程和生產線為核心的管理模式。華為的IPD主要由固化的結構化研發(fā)流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。以前華為的產品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。跨部門的團隊基本上要在產品開發(fā)之前做出相關聯的規(guī)劃，并且在產品開發(fā)的過程中相互協(xié)調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理并且符合市場需求。IPD分為需求管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、產品規(guī)劃、技術規(guī)劃、技術開發(fā)和產品開發(fā)六大模塊。- 需求管理關注客戶需求及實現過程監(jiān)控，需求管理流程包含：收集、分析、分發(fā)、實現、驗證等五個階段。
- 戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司的中長期產品開發(fā)戰(zhàn)略和方向；產品規(guī)劃制定公司的產品開發(fā)規(guī)劃和產品版本路標。
- 技術規(guī)劃制定公司的關鍵核心零部件發(fā)展規(guī)劃；技術管理流程包含：技術規(guī)劃、預研、架構開發(fā)、技術與平臺開發(fā)、部件重用及評價等五個階段。
- 技術開發(fā)負責提前準備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫；
- 產品開發(fā)根據產品規(guī)劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效的完成產品開發(fā)和上市。產品開發(fā)流程包含：概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期等六個階段。
而LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業(yè)務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業(yè)務流程之一。LTC流程是從營銷視角建立的“發(fā)現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”，端到端的流程。LTC流程不是簡單的流程優(yōu)化，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：- 深刻理解客戶業(yè)務流程，并以此為基礎匹配本業(yè)務單元（組織）的業(yè)務流程；
- 流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶；
- 組織架構和績效考核指標根據重構后的業(yè)務流程做相應調整，為流程運作提供支持。
任正非要求：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程?！蹦敲矗绾胃倪M才能調整不合理的環(huán)節(jié)，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。衡量各環(huán)節(jié)安排的合理度。華為通過“何人、何處、何時”3個問題，來確認流程中各個環(huán)節(jié)的安排是否合理，一經發(fā)現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環(huán)節(jié)保持最佳的順序，保證工作環(huán)節(jié)的有序性。何人：該環(huán)節(jié)由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環(huán)節(jié)是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環(huán)節(jié)工作的員工從第二環(huán)節(jié)調回，可以節(jié)省多少時間？何處：各環(huán)節(jié)的操作場所之間距離遠近如何？是否便于工作交接？如果將某環(huán)節(jié)的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置后，操作者使用起來是否更方便、時間更短？何時：從第一個環(huán)節(jié)開始至最后一個環(huán)節(jié)結束的時間，包括在各個環(huán)節(jié)之間的移動時間、加工時間及由于機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞？或過于寬松，難以在交期前完成任務？流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？華為基于組織架構和運作模式設計并實施了內部控制（簡稱“內控”）體系，發(fā)布的內控管理制度及內控框架適用于公司所有流程（包括業(yè)務和財務）、子公司以及業(yè)務單元。該內控體系基于COSO模型而設計，包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五大部分，同時涵蓋了財務報告內控體系，以確保財務報告的真實、完整、準確。
控制環(huán)境
控制環(huán)境是內控體系的基礎。華為致力于倡導及維護公司誠信文化，高度重視職業(yè)道德，嚴格遵守企業(yè)公民道德相關的法律法規(guī)。公司制定了員工商業(yè)行為準則（BCG），明確全體員工（包括高管）在公司商業(yè)行為中必須遵守的基本業(yè)務行為標準，并例行組織全員培訓與簽署，確保其閱讀、了解并遵從BCG。華為建立了完善的治理架構，包括董事會、董事會下屬專業(yè)委員會、職能部門以及各級管理團隊等，各機構均有清晰的授權與明確的問責機制。在組織架構方面，華為對各組織明確了其權力和職責的分離， 以相互監(jiān)控與制衡。公司CFO負責全公司內控管理，業(yè)務控制部門向公司CFO匯報內控缺陷和改進情況，協(xié)助CFO建設內控環(huán)境。內部審計部門對公司所有經營活動的控制狀況進行獨立的監(jiān)督評價。風險評估
華為設立了專門的內控與風險管理部門，定期開展針對全球所有業(yè)務流程的風險評估，對公司面臨的重要風險進行識別、管理與監(jiān)控，預測外部和內部環(huán)境變化對公司造成的潛在風險，并就公司整體的風險管理策略及應對方案提交公司決策。各流程責任人負責識別、評估與管理相關的業(yè)務風險并采取相應的內控措施。公司已建立內控與風險問題的改進機制，能夠有效管理重大風險。控制活動
華為建立了全球流程與業(yè)務變革管理體系，發(fā)布了全球統(tǒng)一的業(yè)務流程架構，并基于業(yè)務流程架構任命了全球流程責任人負責流程和內控的建設。全球流程責任人針對每個流程識別業(yè)務關鍵控制點和職責分離矩陣，并應用于所有區(qū)域、子公司和業(yè)務單元 ；例行組織實施針對關鍵控制點的月度遵從性測試并發(fā)布測試報告，從而持續(xù)監(jiān)督內控的有效性 ；圍繞經營痛點、財務報告關鍵要求等進行流程和內控優(yōu)化，提升運營效率和效益，支撐財報準確、可靠及合規(guī)經營，幫助業(yè)務目標達成 ；每年進行年度控制評估，對流程整體設計和各業(yè)務單元流程執(zhí)行的有效性進行全面評估，向審計委員會報告評估結果。信息與溝通
公司設立多維度的信息與溝通渠道，及時獲取來自客戶、供應商等的外部信息，并建立公司內部信息的正式傳遞渠道，同時在內部網站上建立了所有員工可以自由溝通的心聲社區(qū)。公司管理層通過日常會議與各級部門定期溝通，以有效傳遞管理導向，保證管理層的決策有效落實。同時，公司在內部網站上發(fā)布所有業(yè)務政策和流程，并定期由各級管理者/流程責任人組織業(yè)務流程和內控培訓，確保所有員工能及時掌握信息。公司亦建立了各級流程責任人之間的定期溝通機制，回顧內控執(zhí)行狀況，跟進和落實內控問題改進計劃。監(jiān)督
公司設立了內部投訴渠道、調查機制、防腐機制與問責制度，并在與供應商簽訂的《誠信廉潔合作協(xié)議》中明確相關規(guī)則，供應商能根據協(xié)議內提供的渠道，舉報員工的不當行為，以協(xié)助公司對員工的誠信廉潔進行監(jiān)查。內部審計部門對公司整體控制狀況進行獨立和客觀的評價，并對違反商業(yè)行為準則的經濟責任行為進行調查，審計和調查結果報告給公司高級管理層和審計委員會。此外，華為建立了對各級流程責任人、區(qū)域管理者的內控考核、問責及彈劾機制，并例行運作。審計委員會和公司CFO定期審視公司內控狀況，聽取內控問題改進計劃與執(zhí)行進展的匯報，并有權要求內控狀況不滿意的流程責任人和業(yè)務管理者匯報原因及改進計劃。
