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職場PUA或帶來災(zāi)難性后果

領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)行為（Supervisor Mistreatment）指領(lǐng)導(dǎo)對下屬采取的違反組織規(guī)范或阻止他人積極行為的消極行為。領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)行為的表現(xiàn)形式大致可分為兩類：接觸型和非接觸型失當(dāng)行為。

典型的非接觸型失當(dāng)行為如領(lǐng)導(dǎo)辱虐行為，即持續(xù)地辱罵、嘲諷、排斥和貶低下屬的行為，但不涉及身體接觸；而接觸型失當(dāng)行為包括情節(jié)較輕的不文明行為，以及情節(jié)嚴(yán)重的性騷擾和攻擊行為。

研究表明，領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)行為會對下屬產(chǎn)生諸多消極后果——輕則影響身心健康，降低其工作與生活滿足感，重則刺激下屬進(jìn)行報(bào)復(fù)。

既然領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)行為違反了組織規(guī)范并且會產(chǎn)生破壞性后果，那么為什么各種不當(dāng)行為依然還是層出不窮呢？這里面除了領(lǐng)導(dǎo)自身的原因外，還有一個重要原因就是它在某種程度上能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)重建權(quán)力形象。研究證明，有些時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)能通過辱虐行為樹立強(qiáng)硬形象，達(dá)到震懾"問題員工"的作用。

此外，社會刻板印象也在一些特定情境下將領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)行為合法化。其中一個觀念就是強(qiáng)勢甚至具有侵略性的領(lǐng)導(dǎo)形象，是帶領(lǐng)組織或團(tuán)隊(duì)走向成功的必要條件；如果領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)行為的目的是為更長期的組織目標(biāo)服務(wù)，則行為的短期代價(jià)是可以接受的。

但越來越多的研究證明，領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)行為產(chǎn)生的消極后果要遠(yuǎn)大于積極結(jié)果，其短期內(nèi)產(chǎn)生的工具性效果，會通過潛在的破壞性后果讓組織付出代價(jià)。

領(lǐng)導(dǎo)失當(dāng)?shù)纳鐣J(rèn)同理論

在本文中，我將結(jié)合自己多年來的研究成果，從"身份認(rèn)同"的角度來探討領(lǐng)導(dǎo)失當(dāng)行為的潛在代價(jià)。身份認(rèn)同是個體將他人或群體視為自我定義的過程，因此，認(rèn)同感不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是在社會互動中被塑造出來的。

個體認(rèn)同感的產(chǎn)生大致要經(jīng)歷三個基本的心理過程：

指個體通過核心特征的相似性將不同個體或群體區(qū)分開來。這個分類過程是主觀的，比如組織成員可以按照領(lǐng)導(dǎo)和下屬分類，也可以按照男性和女性分類。

指對不同群體進(jìn)行闡釋和評價(jià)的過程。社會分類沒有具體的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此需要對不同群體間就某一特征進(jìn)行比較才能做出判斷。例如將領(lǐng)導(dǎo)和新員工在管理能力上進(jìn)行對比，才能確定兩個群體在這一特征上的相對定位。

通過前兩個步驟，個體認(rèn)識到了自己所屬群體相對于其他群體在特定特征上的定位，社會認(rèn)同決定了這一定位如何反映在自我概念上。當(dāng)這些特征以某種方式被重視時(shí)，個體對群體的認(rèn)同感便產(chǎn)生了；而當(dāng)這些特征與個體的價(jià)值觀相悖時(shí)，不認(rèn)同感則隨之產(chǎn)生。

簡而言之，社會分類決定了個體如何被劃分為群體，社會比較則決定了每個群體與其他相關(guān)群體之間的區(qū)別，而社會認(rèn)同則決定了個體是否愿意維護(hù)群體的利益。

"潛規(guī)則"會扭曲人才篩選機(jī)制

從社會認(rèn)同的角度分析，領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)行為會直接威脅到受害者的身份認(rèn)同。這種行為不僅會暗示下屬不值得被尊重，還會威脅到員工在組織中的積極自我意識，對員工的工作效率會產(chǎn)生持續(xù)性的不良影響。

在一項(xiàng)為期6個月的研究中，我與合作者調(diào)查了員工遭遇不文明對待時(shí)的反應(yīng)。我們發(fā)現(xiàn)，即使是強(qiáng)度較低的不禮貌對待也會威脅到員工積極的自我意識。這種消極影響在6個月之后依然存在，這些被不禮貌對待過的員工會表現(xiàn)出更低水平的工作投入和績效。

對于組織來說，這不是一個好消息，因?yàn)樗凳玖祟I(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)行為可能會扭曲組織的人才篩選機(jī)制。這也說明，上級的不當(dāng)行為不僅會影響員工在上下級關(guān)系中的身份認(rèn)同，更可能泛化到對整個組織的認(rèn)同。

研究同時(shí)表明，濫用職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)會在組織中產(chǎn)生"涓滴效應(yīng)"。這一概念是指，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中并不給予貧困階層、弱勢群體或貧困地區(qū)特別的優(yōu)待，而是由優(yōu)先發(fā)展起來的群體或地區(qū)通過消費(fèi)、就業(yè)等方面惠及貧困階層或地區(qū)，帶動其發(fā)展和富裕。

但在組織中，"涓滴效應(yīng)"可能導(dǎo)致在工作場所中特定的不當(dāng)行為被視為常態(tài)，比如各種職場"潛規(guī)則"。而這種潛在的行為規(guī)范成為了一個過濾器，會過濾掉無法認(rèn)同這些行為的員工，并留下愿意遵守這種潛規(guī)則的員工——這種人才過濾方式與組織期望的人才篩選機(jī)制相去甚遠(yuǎn)。

如何遏制有害的領(lǐng)導(dǎo)行為？

根據(jù)上述分析，我提出以下三個不同層級的方案來幫助組織遏制有害的領(lǐng)導(dǎo)行為。

實(shí)施零容忍政策

由于領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)行為可能會對下屬造成諸多不良影響，因此組織可以從政策角度進(jìn)行干預(yù)。一個傳統(tǒng)而有效的辦法是明確組織規(guī)范和懲罰措施。通過嚴(yán)懲違規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)，讓員工清楚地認(rèn)識到不當(dāng)行為的嚴(yán)重后果，并調(diào)整投機(jī)心態(tài)。

這種針對辱虐的零容忍政策，可以傳遞出組織不會偏袒和縱容領(lǐng)導(dǎo)的信息。此外，組織還可以通過其他方式加強(qiáng)員工的組織認(rèn)同，如建立合作愿景、促進(jìn)上下級溝通合作等，進(jìn)一步顯示組織對員工的支持。

應(yīng)當(dāng)注意的是，組織文化在很多時(shí)候可能間接成了領(lǐng)導(dǎo)有害行為的幫兇。比如備受推崇的狼性文化，就可能加劇領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)行為的頻率。狼性文化強(qiáng)調(diào)永無止境的拼搏精神和為組織付出一切的奉獻(xiàn)精神，這種企業(yè)文化無意間會成為領(lǐng)導(dǎo)辱虐和壓迫下屬的理由。組織在這方面要有清醒的認(rèn)識，做好短期與長期的權(quán)衡。

更新評估機(jī)制和培訓(xùn)項(xiàng)目

鑒于部分有害的領(lǐng)導(dǎo)行為是對下屬異常行為的被動式反應(yīng)，我建議組織應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整評估和反饋機(jī)制，主動切斷領(lǐng)導(dǎo)辱虐與下屬偏移的惡性循環(huán)。一個比較好的方式是，鼓勵員工通過定期開誠布公的討論來解決問題。

組織也可以將相關(guān)研究成果納入培訓(xùn)項(xiàng)目。例如，在領(lǐng)導(dǎo)力情境模擬項(xiàng)目中納入辱虐式管理和非辱虐式管理的模擬后果對比，讓領(lǐng)導(dǎo)明白采取辱虐行為對消除下屬偏移行為無效，反而會在短期內(nèi)引發(fā)更多這類行為。從長遠(yuǎn)看，面對領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)行為，一些下屬雖然最終可能會停止偏差行為，但其他下屬可能會因組織認(rèn)同問題而離開。

以下屬為中心的權(quán)力平衡

很多不當(dāng)行為具有隱蔽性，尤其是強(qiáng)度較低的失當(dāng)行為（如職場騷擾和排斥）。這類行為不僅限于工作場所，很難被組織及時(shí)察覺和干預(yù)，最終導(dǎo)致員工流失。組織應(yīng)當(dāng)鼓勵一種以下屬為中心的權(quán)力平衡策略，將重點(diǎn)放在員工自身有意識地、正確地回應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)行為上。

同時(shí)，權(quán)力依賴研究可幫助下屬打破傳統(tǒng)的權(quán)力觀念，理解作為下屬所擁有的權(quán)利，并意識到領(lǐng)導(dǎo)和下屬是相互依賴的關(guān)系，有時(shí)甚至領(lǐng)導(dǎo)對員工的依賴更高。遭受過領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)行為的員工之間更易產(chǎn)生認(rèn)同感，若他們組成聯(lián)盟共同行動，可以讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)自己的行為成本很高，從而提升領(lǐng)導(dǎo)對下屬的依賴。此外，組織應(yīng)鼓勵管理者和下屬形成高度依賴的工作關(guān)系，一起為共同的目標(biāo)努力。

來源 | 原文首發(fā)于《哈佛商業(yè)評論》中文版11月刊