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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的幾點(diǎn)實(shí)踐感悟

——廣義戰(zhàn)略規(guī)劃方法工具及案例案例分析

目 錄

一、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的幾大弊病

二、戰(zhàn)略咨詢需求的悄悄變化

三、廣義戰(zhàn)略規(guī)劃模型

四：戰(zhàn)略咨詢的幾大關(guān)系：

1、謀略和戰(zhàn)略的均衡關(guān)系

2、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略支持體系關(guān)系

3、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃關(guān)系

——萬(wàn)向與華豐案例

4、戰(zhàn)略技術(shù)與戰(zhàn)略意愿問(wèn)題

——如何改變老板？

五、戰(zhàn)略分析工具的幾點(diǎn)應(yīng)用創(chuàng)新

一、戰(zhàn)略咨詢存在的幾個(gè)問(wèn)題

1、幼稚的戰(zhàn)略規(guī)劃：

我們接觸的一家做汽車零部件的銷售額為8億人民幣左右的公司，有一位看上去很專業(yè)，自認(rèn)為不可一世的人士，給這家公司做了一個(gè)戰(zhàn)略方案，他也懂得作戰(zhàn)略規(guī)劃要先進(jìn)行環(huán)境分析等，他分析道：

“受金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，汽車行業(yè)受到首當(dāng)其沖的影響，全球的汽車市場(chǎng)遇到了寒冬。2008年，美國(guó)汽車市場(chǎng)遭受的打擊最為嚴(yán)重——受到了次貸危機(jī)的侵襲、又是全球金融危機(jī)的發(fā)端之地，三大汽車公司的產(chǎn)銷量都急劇下降。通用減產(chǎn)了30％以上，福特和克萊斯勒都減產(chǎn)20％以上┉┉”

按照這樣的分析，在沒(méi)有轉(zhuǎn)折和展望分析的情況下，我們本來(lái)以為這位老兄以下的戰(zhàn)略建議應(yīng)該是收縮投資，可他接下來(lái)的建議卻出人意料：

“┉┉加緊杭州灣新項(xiàng)目的擴(kuò)建工作，2009年6月底前完成設(shè)備投資7000萬(wàn)元，土建投資6000萬(wàn)元，快速形成生產(chǎn)能力┉┉”

這樣的環(huán)境分析與戰(zhàn)略方案豈不是自相矛盾？

2、論文式的戰(zhàn)略規(guī)劃；

由于缺乏企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的“棋感”，所制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃就像一篇論文，沒(méi)有可操作性；或者看似專業(yè)的一大堆SWOT分析、PEST分析以后，提出的戰(zhàn)略卻與前面的環(huán)境分析毫無(wú)關(guān)系，甚至自相矛盾；作者也看到過(guò)一些戰(zhàn)略規(guī)劃，前面的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析等不可謂不詳盡，但到最后的戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際部分，也就是說(shuō)戰(zhàn)略方案卻是非常蒼白，只占5％篇幅不到，且是非常原則性、非常空洞的建議。

3、可行性報(bào)告式的戰(zhàn)略規(guī)劃；

作者在主持萬(wàn)向集團(tuán)的九五發(fā)展規(guī)劃時(shí)，曾在萬(wàn)向檔案室看到了一份杭州萬(wàn)向節(jié)總廠的八五發(fā)展規(guī)劃，這份規(guī)劃是一個(gè)設(shè)計(jì)院做的，這份規(guī)劃似乎很實(shí)用、很實(shí)際，但是規(guī)劃的主要內(nèi)容是在八五期間即1991年到1995各年萬(wàn)向節(jié)的產(chǎn)量，其中從1990年到1995年，萬(wàn)向節(jié)的產(chǎn)量從100萬(wàn)套增長(zhǎng)到300萬(wàn)套。因此，規(guī)劃里面提出各年需要投入設(shè)備多少，土建投資多少，生產(chǎn)能力達(dá)到多少，自有資金可以解決多少，要求上級(jí)支持和銀行貸款多少等。且不說(shuō)實(shí)際上萬(wàn)向集團(tuán)到1995年實(shí)際的萬(wàn)向節(jié)產(chǎn)量超過(guò)了1000萬(wàn)套，其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域已經(jīng)從單一的十字軸萬(wàn)向節(jié)發(fā)展成為包括萬(wàn)向節(jié)、軸承、傳動(dòng)軸、等速傳動(dòng)軸、等速萬(wàn)向節(jié)、滾動(dòng)體、減震器等相關(guān)多元化的汽車零部件產(chǎn)業(yè)，而且整個(gè)萬(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)也已經(jīng)不相關(guān)多元化了，產(chǎn)業(yè)橫跨了汽車零部件、房地產(chǎn)、旅游、農(nóng)業(yè)、食品、金融、投資等。所以這種看上去很有用的規(guī)劃卻是無(wú)用的，缺乏預(yù)見(jiàn)性和前瞻性。最多只能算作是一個(gè)產(chǎn)品的可行性報(bào)告。

4、教條式的戰(zhàn)略規(guī)劃；

管理咨詢?cè)谖覈?guó)流行起來(lái)以后，我們最多看到的是關(guān)于國(guó)外著名咨詢公司咨詢案例的報(bào)道，這些案例許多是千篇一律的“回歸主業(yè)、要專業(yè)化不要多元化”等建議。這樣教條式的建議一方面可能不符合中國(guó)企業(yè)對(duì)資源占有的欲望，也不能反映中國(guó)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)權(quán)力的追求，更不能反映政府要求企業(yè)做強(qiáng)做大的要求。更何況，許多在中國(guó)特定環(huán)境成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，其實(shí)很少能夠談得上已經(jīng)有主業(yè)，這時(shí)候的建議不應(yīng)該是回歸主業(yè)，而是培育或孵化主業(yè)。

5、精確數(shù)量化的業(yè)務(wù)規(guī)劃：

比如某咨詢公司確實(shí)具有很高的敬業(yè)精神和專業(yè)水平，他們?yōu)橐患绎嬃瞎局朴喠税ㄖ懈吖?、果汁、蔬菜汁、瓶裝水、碳酸飲料、牛奶等各種產(chǎn)品五年后在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)各業(yè)務(wù)渠道的銷售收入，比如中高果汁在餐飲渠道3.2億元，地域擴(kuò)展2.3億元，SKU/口味調(diào)整1.7億元,更好地針對(duì)高收入顧客群1.15億元，進(jìn)入到新的飲用場(chǎng)合，如早餐時(shí)間2.44億元。我們不知道規(guī)劃如此細(xì)如此精確的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃是如何得出來(lái)的，這樣細(xì)化的精確的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃其準(zhǔn)確度到底如何？在五年后，該公司的業(yè)務(wù)組合是否真的會(huì)如此安排？

二、戰(zhàn)略咨詢需求的變化

1、中國(guó)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的悄然轉(zhuǎn)變：

過(guò)去                          現(xiàn)在

中國(guó)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：

• 規(guī)劃沒(méi)有變化快，戰(zhàn)略無(wú)法規(guī)劃；

• 戰(zhàn)略規(guī)劃是“鬼話”；

• 崇尚“膽大力、應(yīng)變力、公關(guān)力”，重謀略、輕戰(zhàn)略、缺道行

   

對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的逐步到位：

• 系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細(xì)化、信息化；

• 崇尚“戰(zhàn)略力”和“文化力”

• 重視謀略、戰(zhàn)略、道行的均衡

2、企業(yè)戰(zhàn)略咨詢需求逐漸增加

咨詢項(xiàng)目中戰(zhàn)略咨詢的需求比例越來(lái)越大，我原任職的共圖咨詢公司將近300來(lái)家客戶樣本雖沒(méi)足夠大，但也基本上能說(shuō)明問(wèn)題：2000年至2005年的咨詢客戶中，咨詢需求含戰(zhàn)略咨詢的比例總共不到30%；而2006年至2012年的客戶，咨詢需求含戰(zhàn)略咨詢的比例占到70%以上。

三、廣義戰(zhàn)略規(guī)劃模型

1、廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點(diǎn)

廣義戰(zhàn)略規(guī)劃正是在以上的背景下提出的，與狹義戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)照，廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點(diǎn)：

• 一是導(dǎo)入企業(yè)“道”的內(nèi)容， 強(qiáng)調(diào)謀略、戰(zhàn)略和道行的均衡，與一般戰(zhàn)略規(guī)劃（即狹義戰(zhàn)略規(guī)劃，往往從中期的數(shù)量目標(biāo)開始）比較強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意圖，重視企業(yè)核心思想和使命愿景對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用；

• 二是強(qiáng)調(diào)能力的培育和資源創(chuàng)造，即只有建立在核心能力上的戰(zhàn)略才具有威力

• 三是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略支持體系的支撐，即對(duì)當(dāng)今中國(guó)的大部分企業(yè)而言，如果沒(méi)有戰(zhàn)略支持體系的支撐，最高明美妙的戰(zhàn)略都難以發(fā)揮；

2、廣義戰(zhàn)略規(guī)劃模型

廣義戰(zhàn)略規(guī)劃是夏伯堯團(tuán)隊(duì)獨(dú)創(chuàng)的思想、方法和工具之一。廣義戰(zhàn)略規(guī)劃模型按照如下的四層金字塔結(jié)構(gòu)展開：
3、戰(zhàn)略意圖      

我們要回答下列問(wèn)題：我們聚在一起是奔著什么來(lái)的？我們的使命、愿景和核心價(jià)值觀是什么？公司的未來(lái)是什么樣子？如何選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略定位？我們尤其需要這樣的深層次凝聚機(jī)制。   就比如，中國(guó)共產(chǎn)黨在革命戰(zhàn)爭(zhēng)反復(fù)跟老百姓宣傳：我們要打倒反動(dòng)派，解放全人類，建立新中國(guó)，讓老百姓都過(guò)上美好生活。

4、戰(zhàn)略目標(biāo)

我們要提出集團(tuán)五至十年的戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)的程度，包括總體目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和定性目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)包括銷售目標(biāo)、業(yè)務(wù)收入目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、股東回報(bào)目標(biāo)，以及相應(yīng)的投入目標(biāo)等；定性目標(biāo)同時(shí)要描述出管理目標(biāo)以及隨著公司的發(fā)展，高層、中高層和員工可以分享到的利益、發(fā)展空間及人生價(jià)值的體現(xiàn)等。  比如楚漢之爭(zhēng)，為了能打出漢中，取得天下，蕭何為了大漢天下，月夜三百里把出走的韓信追回來(lái)。在蕭何的說(shuō)服下，樊噲、周勃、夏侯嬰、灌夫等跟劉邦一起長(zhǎng)大的兄弟們，也能顧全大局，接受韓信超越自己，服從他的指揮。這都是因?yàn)樗麄儜阎餐哪繕?biāo)和愿景：打出西川，才能回到老家，才能擁有天下，才能有更大的利益。

5、戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇是廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分，我們主要要規(guī)劃：產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)階梯、資本運(yùn)作、以及所需的核心能力培育等。

6、核心能力和資源

在戰(zhàn)略途徑中，除產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)規(guī)劃外，我們將重點(diǎn)分析企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的核心能力和關(guān)鍵資源，其中核心能力主要分析以下能力：

例1：企業(yè)核心能力要素

例2:關(guān)于資源，我們主要關(guān)注如下要素：

企業(yè)資源評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

7：戰(zhàn)略支持體系框架

廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的第四層即戰(zhàn)略支持體系是廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，戰(zhàn)略就難以實(shí)施。盡管戰(zhàn)略支持體系可能包括方方面面，對(duì)當(dāng)今的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略支持體系包括組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)治理、運(yùn)營(yíng)體系、人力資源、義聚和利聚機(jī)制、流程和制度、信息化和電子商務(wù)等方面。

8、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略支持體系之間樞紐：

三維戰(zhàn)略分解機(jī)制：空間分解、時(shí)間分解、跟蹤督導(dǎo)

四、廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的幾大關(guān)系問(wèn)題

廣義戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)了以下幾大關(guān)系的均衡：

1、謀略、戰(zhàn)略和道行的關(guān)系

（1）謀略：

謀略也可以理解為策略或戰(zhàn)術(shù)，在戰(zhàn)略這個(gè)詞匯和概念引入中國(guó)之前，在中國(guó)歷史上是最不缺乏就是謀略了，謀略在中國(guó)古代被稱為計(jì)，三十六計(jì)就是中國(guó)古代謀略的一個(gè)集大成者，盡管三十六計(jì)中也不乏諸如“釜底抽薪、遠(yuǎn)交近攻”等戰(zhàn)略，但絕大部分是屬于謀略層面的，諸如“圍魏救趙、聲東擊西、暗度陳倉(cāng)、美人計(jì)、空城計(jì)、反間計(jì)、苦肉計(jì)、連環(huán)計(jì)、走為上計(jì)”等等。諸葛亮就是一個(gè)用計(jì)的高手。

（2）戰(zhàn)略：

關(guān)于戰(zhàn)略的著作和論述已是汗牛充棟，戰(zhàn)略概念就不消我在此處多費(fèi)筆墨了，我們更關(guān)注當(dāng)今中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的現(xiàn)狀。其實(shí)，一個(gè)高超的戰(zhàn)略往往是串連著一連串智慧的謀略，比如楚漢戰(zhàn)爭(zhēng)劉邦得天下，這個(gè)大戰(zhàn)略中就包含了“蕭何的韜光養(yǎng)晦積聚實(shí)力、張良舉薦韓信、蕭何月下追韓信、劉邦筑壇拜將、明修棧道、暗度陳倉(cāng)、圍魏救趙、聲東擊西、楚河漢界的背信棄義、四面楚歌瓦解軍心、十面埋伏一舉全殲”等一系列的謀略。

（3） 道行
道行不僅僅指社會(huì)公德，一個(gè)沒(méi)有公德的企業(yè)自然道行不會(huì)好。這里借用“道”這個(gè)詞，在企業(yè)里是指構(gòu)成企業(yè)文化基礎(chǔ)的核心思想，是企業(yè)核心能力的一種修煉機(jī)理和構(gòu)成核心能力的一些因素，在《做強(qiáng)做大做久》里概括為企業(yè)走向優(yōu)秀和卓越的四大定理和三十六條基因。此處不準(zhǔn)備花很多筆墨把試圖“道”的概念描述清楚，事實(shí)上，發(fā)明“道”這個(gè)專利的老子也沒(méi)把這個(gè)“道”說(shuō)清楚，所以只能說(shuō)“道可道，非常道”

（4）謀略、戰(zhàn)略和道行的均衡

改革開放早期的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)把謀略發(fā)揮到了極致，比如商業(yè)嗅覺(jué)的敏銳、價(jià)格雙軌制的投機(jī)、技術(shù)的復(fù)制、產(chǎn)品的模仿、何陽(yáng)的點(diǎn)子、知名度的炒作、廣告的創(chuàng)意、股市圈錢、開發(fā)區(qū)圈地、證券市場(chǎng)的翻云覆雨等，但戰(zhàn)略和道行即被大大地忽略了，以至于真正有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀企業(yè)寥寥無(wú)幾，更談不上卓越的偉大企業(yè)了。

營(yíng)建偉大卓越的公司，道行、戰(zhàn)略、謀略缺一不可。光有謀略沒(méi)有戰(zhàn)略和道行的企業(yè)也許能盛極一時(shí)，但絕不可能成就為優(yōu)秀企業(yè)（早期的巨人、愛(ài)多、金義集團(tuán)等）；光有謀略和戰(zhàn)略，沒(méi)有道行的企業(yè)也不可能成為卓越的企業(yè)。

2、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略支持體系的關(guān)系

縱觀戰(zhàn)略學(xué)派，對(duì)戰(zhàn)略有五種定義（5個(gè)P）：

• 戰(zhàn)略就是謀劃（Ploy)

• 戰(zhàn)略就是模式（Pattern)

• 戰(zhàn)略就是計(jì)劃（Plan）

• 戰(zhàn)略就是定位（Position）

• 戰(zhàn)略就是意圖（Perspective）

就現(xiàn)階段中國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單的一個(gè)意圖、一個(gè)定位或者回歸主業(yè)之類的戰(zhàn)略似乎都不能解決問(wèn)題。尤其，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于管理體系的不完善，如果沒(méi)有戰(zhàn)略支持體系的支撐，最高明美妙的戰(zhàn)略都難以實(shí)行。

3、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃關(guān)系

（1）擴(kuò)張型企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃

對(duì)于極具市場(chǎng)權(quán)力欲的企業(yè)家或極具開拓精神的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，除精耕細(xì)作現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)外，更加關(guān)注于未來(lái)的新興產(chǎn)業(yè)和種子產(chǎn)業(yè)，籌劃相關(guān)多元化或不相關(guān)多元化的發(fā)展路徑，規(guī)劃近期、中期、遠(yuǎn)期的產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)階梯規(guī)劃。

例：萬(wàn)向集團(tuán)九五規(guī)劃產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)階梯圖

（2）穩(wěn)健型企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃

對(duì)于比較保守或強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，更加專注于某領(lǐng)域?qū)I(yè)化發(fā)展，關(guān)注在其擅長(zhǎng)的本行內(nèi)規(guī)劃其核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種類型的企業(yè)我們應(yīng)聚焦于其現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的精耕細(xì)作，做好近期的核心業(yè)務(wù)、中期的新興業(yè)務(wù)、遠(yuǎn)期的種子業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階梯規(guī)劃。

例、某汽車裝飾件公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階梯規(guī)劃

（3）集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和SBU業(yè)務(wù)規(guī)劃

某些集團(tuán)公司往往在集團(tuán)層面實(shí)行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在子公司（事業(yè)部）層面實(shí)行相關(guān)多元化策略。因此，要做好集團(tuán)層面的產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)階梯規(guī)劃和業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階梯規(guī)劃。

例1：世紀(jì)華豐控股集團(tuán)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)階梯圖（2008年）

例2：華豐建設(shè)板塊業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階梯123戰(zhàn)略

華豐建設(shè)板塊總承包業(yè)務(wù)模式123戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略技術(shù)與戰(zhàn)略意愿的關(guān)系

就技術(shù)和專業(yè)層面，我們要制定一個(gè)看上去完美的、無(wú)懈可擊的、科學(xué)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃往往不是最難的，難的是對(duì)于老板和企業(yè)員工的戰(zhàn)略意愿規(guī)劃。改變企業(yè)的文化、改變老板的頑習(xí)最難。盡管我們制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也許老板也很認(rèn)可，但如果不能改變老板和員工的意愿，那最完美的戰(zhàn)略也將徒勞。

案例、某汽車裝飾件公司（S公司）的戰(zhàn)略意愿問(wèn)題。

S公司是本人2008年帶隊(duì)的咨詢項(xiàng)目，內(nèi)容包括戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)組織和管控、股份公司組織設(shè)計(jì)（擬上市公司，已進(jìn)入排隊(duì)系統(tǒng)）、薪酬與考評(píng)體系、企業(yè)文化。經(jīng)過(guò)6個(gè)月工作，方案被完全接受。但據(jù)說(shuō)是因?yàn)閲?guó)際金融風(fēng)暴，本應(yīng)長(zhǎng)期跟蹤服務(wù)的后續(xù)咨詢工作卻被中斷。

進(jìn)入2012年上半年，S集團(tuán)進(jìn)入了一個(gè)異常情況，效益出現(xiàn)較大的下滑，于是2012年7月份，S集團(tuán)高層一致通過(guò)再次與共圖進(jìn)行咨詢合作，并一致期望達(dá)成長(zhǎng)期合作。

經(jīng)項(xiàng)目組診斷，S公司效益下降癥結(jié)如下：

據(jù)此，我們提出的近期對(duì)策突破口如下：

進(jìn)一步，我們提出持續(xù)改進(jìn)的基本戰(zhàn)略

S公司的基本戰(zhàn)略可歸結(jié)如下的“124”戰(zhàn)略，即“一個(gè)目標(biāo)、二大主題、四大機(jī)制”。二大主題其實(shí)說(shuō)的就是“改進(jìn)意愿”和“改進(jìn)能力”

S公司的某些現(xiàn)象昭示：要改進(jìn)，必須改變老板

• 2008年我們第一次為S公司咨詢，2012年下半年再次應(yīng)邀為其咨詢，發(fā)現(xiàn)中高層的臉孔基本上變了，還認(rèn)識(shí)的寥寥無(wú)幾；

• 每次來(lái)了一個(gè)外來(lái)和尚，即全都聽(tīng)他的，但熱度往往維持不到三個(gè)月，看看不行，又全盤推翻；

• 老板猴性很重，輕易決定，又輕易改變，2012年上半年光組織結(jié)構(gòu)就變了四次；

• 太隨意，明明某次會(huì)議的主體是財(cái)務(wù)分析，卻常常隨意打斷發(fā)言人的話題，東拉西扯，一會(huì)兒說(shuō)某個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)、一會(huì)兒說(shuō)廢品問(wèn)題、一會(huì)兒說(shuō)某個(gè)訂單的交貨問(wèn)題、一會(huì)兒有講到杭州灣的工程問(wèn)題，結(jié)果，半天過(guò)去，會(huì)議不知講點(diǎn)什么問(wèn)題，最后不了了之；

• 人來(lái)了，又走了，他總說(shuō)是別人的錯(cuò)，從來(lái)不找自己的原因；

• 考核指標(biāo)貪多、求高，總是讓人永遠(yuǎn)達(dá)不到，總是扣錢，于是，中高層斤斤計(jì)較固定的報(bào)酬，對(duì)浮動(dòng)的考核激勵(lì)收入從來(lái)不指望；

• 凡此種種，不一而足。

激發(fā)意愿收效甚微

盡管以上戰(zhàn)略和策略得到老板和中高層的認(rèn)可，但在激發(fā)老板和其團(tuán)隊(duì)的“改進(jìn)意愿”上卻收效甚微。以下摘錄我們給S老板的信：

羅總：您好！

自去年8月份重啟這次咨詢合作，陸陸續(xù)續(xù)已進(jìn)行了九個(gè)多月，出于對(duì)您的信任和感激，我是帶著很大的熱情，心想能為S公司的發(fā)展貢獻(xiàn)點(diǎn)力量，因此我這次投入的精力比2008年多的多，合同內(nèi)的工作和合同外的工作我來(lái)者不拒，而且還自己找有意義的事情做。各種方案我們都已按大家提出的合理意見(jiàn)做出了數(shù)次修改，盡管提出的合理的建設(shè)性的意見(jiàn)不多。

時(shí)至今日，對(duì)這次咨詢?nèi)绾卧u(píng)價(jià)肯定是各有各的理。我認(rèn)為，我們從2008年開始提的一些理念到今天還是正確的，因此今天還是不厭其煩地還在提，尤其是，去年八月份診斷報(bào)告提出的關(guān)鍵突破口以及戰(zhàn)略規(guī)劃的核心思想正是S公司的癥結(jié)所在，如果大家一條心按照那思路運(yùn)行，慢慢地肯定能見(jiàn)效，而且S公司也將會(huì)發(fā)生脫胎換骨般的變化。

時(shí)至今日，我們認(rèn)為，影響S公司目標(biāo)達(dá)成和效益發(fā)揮的癥結(jié)仍然是居高不下的不良品率和訂單的準(zhǔn)交率問(wèn)題。而改進(jìn)的二大突破口依然是“改進(jìn)的意愿”和“改進(jìn)的技術(shù)”問(wèn)題。

針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題即首先是要有改進(jìn)的意愿，如果公司充斥著“混的人”和“成天說(shuō)怪話的人”，那改進(jìn)永遠(yuǎn)是空話?？磥?lái)，要深層次解決S公司的問(wèn)題，繼而走向優(yōu)秀和卓越，盡管有些人可能會(huì)反感，但歸根結(jié)底還是那句話，建立起“義聚+利聚”的機(jī)制，把S公司那些還算有見(jiàn)識(shí)、聰明、能干的人們的心思至少聚焦到30度的扇面上來(lái)，形成不會(huì)偏離太遠(yuǎn)的合力，而不是360度的發(fā)散力。

關(guān)于義聚的方略和利聚（薪酬與考評(píng)）方案咨詢報(bào)告里都是有可以操作的方案的。我建議的那次集中、綜合培訓(xùn)還是應(yīng)該舉行的，這種培訓(xùn)不能太強(qiáng)調(diào)具體的操作，不能太關(guān)注一城一池的得失，而是應(yīng)該關(guān)注深層次問(wèn)題，統(tǒng)一思想。甚至您本人做些適當(dāng)?shù)淖晕曳词?、自我批評(píng)（即罪己）不僅不影響您的微信，甚至可能更加能得到員工的尊敬和信任。鑒于公司有些人可能已經(jīng)厭膩我了，那么我可以找個(gè)有神秘感有魅力的專家來(lái)做培訓(xùn)和鼓動(dòng)，效果會(huì)更好些。當(dāng)然，未付的咨詢費(fèi)應(yīng)該付給我的，就這么點(diǎn)錢嘛。

其實(shí)，我們投入這么多精力，還是希望能為S公司解決一些技術(shù)層面的問(wèn)題的，那就是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題。就像五年前提出的那樣，推進(jìn)精益生產(chǎn)非常重要。特此，推薦二篇對(duì)您極有價(jià)值的文章。

• 附1：精益生產(chǎn)介紹

• 附2：某公司精益生產(chǎn)案例介紹

類似這樣的信和建議，老板總是推說(shuō)忙，以后再說(shuō)，作為董事長(zhǎng)兼總裁的老板，依然是天天忙于雞零狗碎的雜事，天天忙得沒(méi)時(shí)間吃飯，會(huì)議多的幾十個(gè)會(huì)議室都不夠，一個(gè)部門負(fù)責(zé)人一天要開好幾個(gè)會(huì)，有時(shí)經(jīng)常會(huì)同時(shí)收到在同一時(shí)間段被要求開好幾個(gè)會(huì)。依然是會(huì)議開得筋疲力盡、晚上七點(diǎn)鐘還不讓人吃晚飯，但這些讓人沮喪的會(huì)卻依然不解決什么問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)低級(jí)錯(cuò)誤漏洞百出，各部門數(shù)據(jù)矛盾交錯(cuò)，看出問(wèn)題和看不出問(wèn)題的都敷衍了事，盼著會(huì)議快點(diǎn)結(jié)束。我們咨詢公司為其指出來(lái)了，卻反應(yīng)漠然，下次會(huì)議依然按照固有的程式為了完成會(huì)議任務(wù)開下去、開下去，同樣的低級(jí)錯(cuò)誤依然出現(xiàn)。

如果不以咨詢費(fèi)尾款是否回收為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，那么我們認(rèn)為這個(gè)咨詢項(xiàng)目至少不能說(shuō)是成功的，因?yàn)?，盡管我們提交的新的戰(zhàn)略規(guī)劃方案、集團(tuán)管控方案、薪酬考評(píng)方案以及制度和流程都得以驗(yàn)收通過(guò)，以上那些問(wèn)題不屬于咨詢合同范圍，但要是不能改變老板的某些習(xí)慣，那制定的哪怕最高明的戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施效果是會(huì)被大打折扣的

是我們咨詢的問(wèn)題，還是老板的問(wèn)題？你知道，有些老板沉迷于以前的成功，是聽(tīng)不進(jìn)任何諫言的。

我們一直在用的廣義戰(zhàn)略規(guī)劃模型正是忽視了企業(yè)家這一核心要素。正如，本人在我以前的著述中經(jīng)常說(shuō)到：有多大的人格，做多大的事業(yè)。在我的《做強(qiáng)做大做久》里，提出企業(yè)走向卓越的四大定理三十六條基因中，第一定理“上帝的第一次推動(dòng)”指的就是企業(yè)家或創(chuàng)始人的氣質(zhì)，而企業(yè)家氣質(zhì)又包含九大基因?？上](méi)能在這個(gè)廣義戰(zhàn)略規(guī)劃中得以體現(xiàn)。以上S公司案例關(guān)于老板的改進(jìn)意愿正是由于這一缺陷造成的。

和君咨詢的ECRIM戰(zhàn)略思想為我們指點(diǎn)了迷津。

在咨詢實(shí)踐中，為彌補(bǔ)這一缺陷，我們可以在廣義戰(zhàn)略規(guī)劃外新辟一塊內(nèi)容，即：企業(yè)家的規(guī)劃。和君的總裁班和商學(xué)院正是擔(dān)負(fù)著這一偉大的使命。

五、戰(zhàn)略分析工具的創(chuàng)新

在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐中，常會(huì)用到各種分析工具，比如波士頓矩陣分析、SWOT分析、PEST分析、波特的五力分析等。這些分析工具的使用應(yīng)該活學(xué)活用，而且有時(shí)需要適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新改造，有時(shí)又要組合運(yùn)用，不應(yīng)該照搬，否則會(huì)不起作用、或使用錯(cuò)位，得出錯(cuò)誤的結(jié)論。比如波士頓矩陣主要是適用于多元化產(chǎn)業(yè)或多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)現(xiàn)有靜態(tài)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析的，并不適用于業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)階梯分析。而PEST工具主要是用于對(duì)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)分析的。而在波士頓矩陣分析工具中，組合使用PEST和波特的五力分析效果會(huì)更佳。比如，在波士頓矩陣中的縱軸（行業(yè)吸引力維度）融入PEST分析，在橫軸（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）融入波特五力分析等

戰(zhàn)略分析工具特別創(chuàng)新1：波士頓矩陣工具的改造：

在作產(chǎn)業(yè)的組合規(guī)劃時(shí)，通常會(huì)利用波士頓等分析工具，為了彌補(bǔ)該工具過(guò)于粗線條的缺點(diǎn)，我們對(duì)之進(jìn)行創(chuàng)新，把瘦狗、問(wèn)題、明星和金牛業(yè)務(wù)的四個(gè)象限進(jìn)一步細(xì)分為16個(gè)象限，并把PEST工具融入到行業(yè)的吸引力象限分析中，把波特的五力模型用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的分析中。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

例：針對(duì)我們的某輸配電行業(yè)客戶（HH集團(tuán)），我們利用改進(jìn)的波士頓矩陣為工具，融入PEST分析、SWOT分析和波特五力分析后，對(duì)（HH集團(tuán)）現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作如下的分析和論證，并勾畫出HH集團(tuán)的金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、問(wèn)題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)，分析結(jié)果如下：

戰(zhàn)略分析工具特別創(chuàng)新2：

在動(dòng)態(tài)的產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)階梯規(guī)劃中，我們將對(duì)一些基本的戰(zhàn)略分析工具進(jìn)行創(chuàng)新和改造：在分析金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)時(shí)，我們主要利用SWOT分析、波士頓矩陣等分析工具，同時(shí)把波特的五力分析應(yīng)用到波士頓矩陣的競(jìng)爭(zhēng)力分析當(dāng)中。在規(guī)劃企業(yè)的種子業(yè)務(wù)時(shí)，由于主要是以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向，我們以PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）為主要工具。