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在企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)某個(gè)特殊的時(shí)間到來的時(shí)候，比如歲末年初，就會(huì)出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，整個(gè)公司所有的人都在忙著填寫表格，都在談?wù)摽己说氖虑椤?/p>

表面看起來，大家干得熱火朝天，充滿激情。當(dāng)這個(gè)時(shí)間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，幾乎很少有經(jīng)理去主動(dòng)關(guān)心與績(jī)效管理有關(guān)的事情，績(jī)效管理的各種文件也被束之高閣。

在很多經(jīng)理的眼中，填寫人力資源部組織制定的績(jī)效管理制度后面的那些表格就是績(jī)效管理的全部。只要把那些表格中的空格填滿就是完成了任務(wù)，就是做了績(jī)效考核。至于績(jī)效管理的核心--如何與員工保持高效的績(jī)效溝通，如何實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內(nèi)。

我把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴癥”。

在績(jī)效管理中，經(jīng)理通常會(huì)把填寫各種與考核有關(guān)的表格看成是績(jī)效管理的全部，比如填寫業(yè)績(jī)合同、績(jī)效反饋卡、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表等等。當(dāng)經(jīng)理被要求填這些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為企業(yè)開始做績(jī)效管理了，就開始忙碌起來；當(dāng)表格填完交到人力資源部的時(shí)候，他們就認(rèn)為風(fēng)頭過去了，可以暫時(shí)不做績(jī)效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)就可以了。

因此，在績(jī)效管理工作中，經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。這種現(xiàn)象已經(jīng)比較普遍，而且短期內(nèi)很難得到實(shí)質(zhì)性的改善，值得警惕。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，一個(gè)正確的績(jī)效管理體系應(yīng)該按照“制定績(jī)效計(jì)劃→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)→績(jī)效考核與反饋→績(jī)效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來設(shè)計(jì)和推行。

如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計(jì)，或者執(zhí)行者-各級(jí)經(jīng)理不按這樣的流程執(zhí)行，那么績(jī)效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

而實(shí)踐中，經(jīng)理不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。經(jīng)理眼中的績(jī)效管理和人力資源部倡導(dǎo)的績(jī)效管理幾乎完全是兩個(gè)路線，兩種東西。

比如：人力資源部倡導(dǎo)績(jī)效管理是直線經(jīng)理和員工之間的溝通機(jī)制，經(jīng)理應(yīng)把績(jī)效管理當(dāng)成自己一項(xiàng)重要職責(zé)對(duì)待，與員工保持高效的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工一起確立績(jī)效目標(biāo)，并采取各種措施致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的能力，提升員工的績(jī)效水平的最終目標(biāo)。

這些思想和觀念是人力資源部設(shè)計(jì)和推行績(jī)效管理所依賴的基本準(zhǔn)則，也是績(jī)效管理的接力棒。

方案在前期溝通的基礎(chǔ)上，被企業(yè)老總認(rèn)可并批準(zhǔn)通過之后，接力棒就交到了各級(jí)經(jīng)理的手中，由經(jīng)理去執(zhí)行和推動(dòng)。績(jī)效管理的思想能否得到落實(shí)，績(jī)效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，提升企業(yè)整體績(jī)效的設(shè)想能否得到實(shí)現(xiàn)，這些全要看各級(jí)經(jīng)理的表現(xiàn)。

而很多經(jīng)理則并不這么看，他們通常會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或者是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在。也不并認(rèn)為做績(jī)效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對(duì)人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jī)效管理。

于是系統(tǒng)化的績(jī)效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效考核，成為經(jīng)理“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時(shí)候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現(xiàn)實(shí)中，把績(jī)效管理置于一邊。

這實(shí)際上是對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解，也是導(dǎo)致績(jī)效管理得不到有效推行的重要原因所在。如果經(jīng)理的觀念不能轉(zhuǎn)變，仍舊認(rèn)為做績(jī)效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務(wù)就是不需要做績(jī)效管理的話，企業(yè)的績(jī)效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)。不能從根本上解決員工的績(jī)效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jī)效水平。

實(shí)踐表明，當(dāng)某位經(jīng)理在做績(jī)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì)有很強(qiáng)的傾向?qū)Ｐ挠谑褂眠@些工具而忽略其他，并且是花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動(dòng)。

這也是為什么經(jīng)理熱衷績(jī)效管理相關(guān)表格而形成對(duì)表格的依賴的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。

一旦經(jīng)理認(rèn)為表格是他們履行績(jī)效管理職責(zé)的全部，就會(huì)忽略績(jī)效管理的其他更重要的部分，就會(huì)按照績(jī)效管理的最低標(biāo)準(zhǔn)去行事，就會(huì)違背企業(yè)推行績(jī)效管理的初衷，這是很危險(xiǎn)的。

所有的績(jī)效考核表格都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們本身是不能改善績(jī)效的，要想使它們發(fā)揮作用，經(jīng)理必須與員工做更好的績(jī)效溝通。惟有在績(jī)效溝通的過程中，這些表格才會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績(jī)效的。

一個(gè)具備優(yōu)秀溝通技巧的稱職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒有用。

如果公司給經(jīng)理提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細(xì)的績(jī)效改善的信息，那么，經(jīng)理就沒有理由不將其他方法的特點(diǎn)補(bǔ)充進(jìn)去。也就是說，經(jīng)理必須做更多績(jī)效溝通、績(jī)效記錄、績(jī)效輔導(dǎo)的工作，以使績(jī)效管理發(fā)揮更大作用。

著名績(jī)效管理專家羅卜特巴克沃先生講過一個(gè)故事。他說，“有一次，某著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地向我介紹他們企業(yè)引進(jìn)的績(jī)效管理軟件系統(tǒng)，憑借這套系統(tǒng)，他們企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定由經(jīng)理和員工通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。每當(dāng)考核的時(shí)候，績(jī)效考核也是全部通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，經(jīng)理只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以了。這樣做節(jié)省了經(jīng)理和員工大量的時(shí)間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受經(jīng)理的歡迎。”

聽了這位總監(jiān)的講述，他繼續(xù)說道，“其實(shí)科技在給人帶來方便的同時(shí)，也在破壞一些東西，績(jī)效管理是員工與直接主管面談溝通的過程。在電腦上完成績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，使績(jī)效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當(dāng)?shù)某潭壬辖档土丝?jī)效管理的效果。”

科技工具的使用往往幫助人們達(dá)到要求的最低標(biāo)準(zhǔn)。畢竟，填寫表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，并非全部，績(jī)效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作。

希望經(jīng)理能深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在實(shí)際工作中做出改變，與員工保持高效的績(jī)效溝通，致力于幫助員工改善績(jī)效水平，提高績(jī)效能力，使績(jī)效管理真正成為幫助經(jīng)理進(jìn)行更高效管理的平臺(tái)而不是負(fù)擔(dān)。

其實(shí)，如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績(jī)效管理，一樣可以改善員工的績(jī)效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績(jī)效溝通，把員工績(jī)效和組織績(jī)效緊密聯(lián)系起來。

我把績(jī)效管理中的溝通歸納為“3+1”的對(duì)話過程，所謂“3+1”，即把績(jī)效管理看成是一個(gè)分三步走的對(duì)話過程，外加一個(gè)控制過程。

三步走的對(duì)話過程包括對(duì)話績(jī)效目標(biāo)、對(duì)話績(jī)效輔導(dǎo)和對(duì)話績(jī)效考核，控制過程是記錄的績(jī)效，建立員工業(yè)績(jī)檔案。

通過這三個(gè)過程的對(duì)話，使經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)以及指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在績(jī)效周期內(nèi)，經(jīng)理作為員工的績(jī)效合作伙伴和輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工開展持續(xù)的對(duì)話溝通，幫助員工正確認(rèn)識(shí)工作當(dāng)中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對(duì)員工進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)，并及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行反饋，把自己對(duì)員工績(jī)效的建議和看法告訴員工。

讓員工感覺到經(jīng)理是作為支持者和幫助者的身份與自己對(duì)話的，使員工從內(nèi)心愿意接受經(jīng)理的指導(dǎo)，愿意做出改變，為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而積極工作，并主動(dòng)與經(jīng)理溝通，尋求經(jīng)理的支持。在經(jīng)理和員工的共同努力下，員工的績(jī)效目標(biāo)會(huì)朝好的方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)和超越這些目標(biāo)。

考核時(shí)間到來的時(shí)候，就可以進(jìn)行績(jī)效考核對(duì)話了。由于在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候以及績(jī)效周期內(nèi)，經(jīng)理與員工做了充分的溝通和對(duì)話，那么，績(jī)效考核就不再是一個(gè)困難的事情，經(jīng)理也不再是單獨(dú)打分，而是與員工以對(duì)話的形式一起打分。經(jīng)理與員工做績(jī)效考核面談，在面談中，經(jīng)理對(duì)員工上一績(jī)效內(nèi)好的表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，并提出表?yè)P(yáng)，激勵(lì)員工繼續(xù)努力。

同時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)該直接、具體地指出員工不好的表現(xiàn)，并征求員工的意見，看看自己的看法與員工的想法是否一致。

如果不一致，那么繼續(xù)進(jìn)行深入溝通，直至雙方達(dá)成一致，最后經(jīng)理還應(yīng)對(duì)員工提出改進(jìn)意見，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改善員工績(jī)效的目的。

結(jié)束語：績(jī)效管理是一個(gè)上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程，而績(jī)效考核表僅僅這個(gè)溝通過程的一個(gè)媒介，忽視了對(duì)話溝通，表格也就失去了存在的意義。

因此，作為一個(gè)管理者，應(yīng)該更多關(guān)注表格背后的東西，借助表格，對(duì)目標(biāo)“是什么、為什么”的問題進(jìn)行深度思考，對(duì)目標(biāo)達(dá)成“如何做”的問題進(jìn)行系統(tǒng)分解，最大化發(fā)揮表格的價(jià)值，而不是被表格限制了思維。