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      企業(yè)文化落地的過程，實質(zhì)上是員工對企業(yè)文化理念認(rèn)知、認(rèn)同，并承諾行為化實施的文化轉(zhuǎn)化過程。虛幻的企業(yè)文化通過實踐落地，才可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的文化力，對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理和外部的競爭力提升發(fā)揮出巨大的實際作用。企業(yè)文化只有深深植根于企業(yè)內(nèi)部這一土壤中，真正落地，才能茁壯成長并結(jié)出豐碩成果，才能發(fā)揮出企業(yè)文化應(yīng)有的巨大力量，形成推動企業(yè)快速發(fā)展的核心文化力。

　　轉(zhuǎn)創(chuàng)咨詢作為企業(yè)文化領(lǐng)域的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，每當(dāng)我們在向許多優(yōu)秀企業(yè)提供企業(yè)文化建設(shè)咨詢服務(wù)時，聽到最多的是“管理者往往感受不到企業(yè)文化實踐能給企業(yè)經(jīng)營管理帶來哪些顯著幫助，所以在企業(yè)文化落地過程中很快就喪失了熱情和動力，甚至感覺企業(yè)文化建設(shè)成了自己的額外工作負(fù)擔(dān)”。這種意見常常使我們反思:

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化為什么就沒有給企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來切實的幫助呢？問題究竟出在哪里？

　　管理者究竟需要怎樣的能力，才能使企業(yè)文化發(fā)揮出巨大的作用力？

　　“企業(yè)文化落地”的過程本身就是一個“認(rèn)識人，改造人、提升人”的過程，這里的“人”，當(dāng)然是指企業(yè)全體員工。一個企業(yè)的組織規(guī)模越龐大，人員構(gòu)成越復(fù)雜，人員流動性越大(國有壟斷性企業(yè)除外)，其“企業(yè)文化落地”的難度就越大。

　　企業(yè)文化為何難以落地？根源主要有以下幾點：

　　1、企業(yè)文化建設(shè)的質(zhì)量不高，導(dǎo)致員工不認(rèn)同;

　　2、企業(yè)文化認(rèn)同存在著客觀障礙，導(dǎo)致員工對理念認(rèn)知無法“內(nèi)化于心;

　　3、企業(yè)文化落地在日常經(jīng)營管理行為實踐過程中存在著客觀障礙，管理者卻不能有效引導(dǎo)員工突破障礙，導(dǎo)致企業(yè)文化難以實踐;

　　4、主要領(lǐng)導(dǎo)未能“以身作則，說一套，作一套”，員工對企業(yè)文化沒信仰;

　　5、管理者雖然進(jìn)行了一段時間的文化實踐，但是，沒看到效化果，喪失了信心。

　　【企業(yè)文化落地需要經(jīng)歷三個階段】

　　企業(yè)文化落地的三個階段，是基于企業(yè)實踐的內(nèi)在客觀規(guī)律，將復(fù)雜的“企業(yè)文化落地”科學(xué)地分解為三個階段和步驟，分階段、分步驟，秉持“先易后難，先簡后繁，由表及里，由淺入深，循序漸見的、螺旋式循環(huán)落地”的思想。

　　◎宣貫推廣階段

　　這一階段，主要是企業(yè)原有價值觀的揚棄與新的文化價值觀的識別。通過不斷宣貫企業(yè)理念文化，尤其是核心理念，通過高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭宣講，管理者在會議上、工作中經(jīng)常宣講，通過建立理念文化溝通與辯論機(jī)制，通過管理行為改善進(jìn)行企業(yè)文化訓(xùn)誠。通過企業(yè)文化培訓(xùn)，加快新企業(yè)文化價值體系在企業(yè)中的建立。

　　◎溝通實踐階段

　　企業(yè)文化溝通實踐階段的重心是“文化實踐”，它是一個“宣貫——實踐一溝通一再實踐“的反復(fù)循環(huán)的實踐過程，運用企業(yè)文化現(xiàn)鞏固穩(wěn)定人心，激發(fā)員工對事業(yè)、對企業(yè)的關(guān)心。注重具體企業(yè)文化成果實施的方法策略，控制企業(yè)文化推廣的節(jié)奏。推廣員工行為規(guī)范，樹立優(yōu)秀的典范，樹立標(biāo)桿案例。通過制度文化建設(shè)，將優(yōu)秀理念固化于規(guī)章制度。

　　尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)文化的實踐中必須正確地理解企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值標(biāo)準(zhǔn)，并且在企業(yè)的經(jīng)營管理中能自覺堅守這種價值標(biāo)準(zhǔn)，用自己的行為向員工詮釋企業(yè)主張什么，企業(yè)摒棄什么。這種企業(yè)文化實踐過程中的溝通機(jī)制是企業(yè)文化能有效落地的前提和基礎(chǔ)，這是一個反復(fù)實踐的過程。

　　◎循環(huán)提升階段

　　在企業(yè)文化建設(shè)與落地規(guī)劃的基礎(chǔ)上，設(shè)定每一個階段的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)、企業(yè)文化落地目標(biāo)，運用 PDCA 企業(yè)文化循環(huán)落地提升模型，并通過建立企業(yè)文化的考核評估與監(jiān)督約束機(jī)制，使連續(xù)的、長期的、復(fù)雜的、艱巨的、系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)文化落地工作能分步實施、分單位實施，使企業(yè)文化在循環(huán)落地中得到持續(xù)改善與提升，并不斷優(yōu)化。具體的企業(yè)文化推進(jìn)方法，要根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的具體環(huán)境實施。員工行為要自覺一致。建立起一支忠于企業(yè)價值觀的員工隊伍，促使企業(yè)文化創(chuàng)新與文化提升。

　　【如何建立企業(yè)文化落地機(jī)制】

　　建立企業(yè)文化落地機(jī)制的主要方法：組織保障、管理保障、角色轉(zhuǎn)換、行為規(guī)范、考核評估。

　　1、組織保障

　　之所以說企業(yè)文化組織體系建設(shè)是企業(yè)文化落地機(jī)制的基礎(chǔ)保障，是因為組織是一個團(tuán)隊為實現(xiàn)共同目標(biāo)的有機(jī)組合，是效率的源泉。

　　企業(yè)文化組織保障，需要做好以下四項工作:

　　1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明確擔(dān)當(dāng)企業(yè)文化最高責(zé)任人的角色

　　2)建立企業(yè)文化建設(shè)與管理的最高決策團(tuán)隊

　　3)設(shè)立獨立意義的首席文化官和獨立的企業(yè)文化職能部門;

　　4)明確界定各級管理者的企業(yè)文化建設(shè)職責(zé)。

　　2、管理保障

　　建立企業(yè)文化落地機(jī)制，必須要有管理保障，企業(yè)可以建立一套行之效的企業(yè)文化管理體系，其中包括企業(yè)文化的組織體系、企業(yè)文化的培訓(xùn)體系、企業(yè)文化的傳播體系和企業(yè)文化的監(jiān)控體系，無疑，企業(yè)文化管理體系的系統(tǒng)化建設(shè)是企業(yè)文化有效落地的有力保障，否則，任何文化落地、深植、轉(zhuǎn)化的美好愿望都只能是一座海市蜃樓。

　　3、角色轉(zhuǎn)換

　　企業(yè)管理者的角色轉(zhuǎn)換，是企業(yè)文化落地機(jī)制的重要保障，企業(yè)管理者是企業(yè)文化建設(shè)的龍頭，從某種意義上說，一個企業(yè)的企業(yè)文化就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所展示的文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人作為企業(yè)的“精神領(lǐng)袖”，其自身特質(zhì)和人格魅力決定了企業(yè)文化的個性，這一規(guī)律是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)文化建設(shè)中的角色決定的。

　　同時，中層、基層管理者和員工在企業(yè)文化落地中，或當(dāng)企業(yè)文化扛旗者，或當(dāng)企業(yè)文化傳播者等，都要盡快實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，承擔(dān)起企業(yè)文化建設(shè)責(zé)任，盡快融入企業(yè)，以實際行動自覺踐行企業(yè)文化的核心價值觀。中層角色缺乏是許多企業(yè)的企業(yè)文化難以落地的普遍現(xiàn)象。

　　4、行為規(guī)范

　　行為文化建設(shè)是實現(xiàn)價值觀管理的必經(jīng)之路，行為規(guī)范不是制度，而是倡導(dǎo)。制度是硬性的，而行為規(guī)范會根據(jù)不同的行為主體、不同對象采取不同的手段。

　　構(gòu)建行為文化體系，先從構(gòu)建先進(jìn)文化理念入手，進(jìn)而確立行為準(zhǔn)則，設(shè)計科學(xué)的行為模式，制訂可行的行為規(guī)范，提出明確的行為禁忌，形成完善的保障制度，并輔以“典型或標(biāo)桿”示范和行為強(qiáng)化，從而達(dá)到導(dǎo)向明確、行為規(guī)范、活力進(jìn)發(fā)、形象優(yōu)良的效果。

　　當(dāng)企業(yè)文化實踐融入到企業(yè)的各個層面環(huán)節(jié)，全員全過程與企業(yè)發(fā)展相互融合促進(jìn)，從而形成經(jīng)濟(jì)效益，最終體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)之中。為有效推動企業(yè)文化落地生根，開花結(jié)果，企業(yè)行為文化建設(shè)是關(guān)鍵，行為規(guī)范也成為企業(yè)文化落地機(jī)制的保障。

　　5、考核評估

　　建立企業(yè)文化落地機(jī)制，還需要通過企業(yè)文化建設(shè)考核評估來保障。企業(yè)文化建設(shè)考核評估是為了更好地提高，建立科學(xué)的評價機(jī)制，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行企業(yè)文化審計、調(diào)整和提升，才能使企業(yè)文化建設(shè)逐步走向深入，才能確保企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的需求相吻合，企業(yè)文化才能真正落地和發(fā)揮效力。

　　針對企業(yè)文化建設(shè)的考核評估，著重點在兩個方面:一是管理者的價值觀評價;二是管理者的企業(yè)文化履責(zé)狀況考核。

　　當(dāng)然，管理者的企業(yè)文化考核必須建立在兩個很重要的基礎(chǔ)之上，即明確的管理者行為準(zhǔn)則和管理者企業(yè)文化職責(zé)。

　　總結(jié)

　　任何一個企業(yè)的文化落地都是組織內(nèi)部成員開展“文化實踐” 的過程。通俗地講，即企業(yè)文化的傳播與復(fù)制過程。企業(yè)文化只有深深植根于企業(yè)內(nèi)部這一土壤中，真正落地，才能茁壯成長，結(jié)出豐碩成果。

　　管理者的“C能力”貫穿于管理者整個職務(wù)行為的全過程，是任何一個組織文化傳播、實踐、落地、創(chuàng)新、提升的基礎(chǔ)和保障。管理者的“C能力”是組織將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為“核心文化力”的關(guān)鍵。企業(yè)文化落地需要管理者的“C能力”，管理者的“C能力”水平?jīng)Q定了組織的企業(yè)文化落地的整體能力。沒有管理者的C能力”，就沒有組織文化的傳播和復(fù)制，就沒有組織的文化傳承。