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企業(yè)定崗定編方法

     有些企業(yè)人浮于事，少數(shù)幾個人終日忙碌，多數(shù)人旁觀看笑話，最后做事的人也不做事了或者做不了事而離開了；有些企業(yè)，業(yè)務量下降，多數(shù)崗位工作量都開始不再飽和，大家都做一點事，企業(yè)的人工成本驚人，效率低下，如深陷泥潭，越陷越深。

    有些企業(yè)發(fā)展迅速，但多年幾乎沒有增加人，每個人的工作越來越繁重，雖然工資有所增長，但持續(xù)的疲勞與超量的工作，使得很多工作無法按時按質(zhì)完成，影響了企業(yè)的經(jīng)營效率。       前種情況，企業(yè)面臨的是縮編；后種情況，企業(yè)面臨的是擴編。但無論縮編還是擴編，需要有依據(jù)，科學合理。通過企業(yè)戰(zhàn)略的梳理，進行組織架構的優(yōu)化，明確崗位職責與確定編制，會給企業(yè)帶來重生！具體而言，企業(yè)定編分為三步：第一企業(yè)戰(zhàn)略與組織分析基礎上的部門與崗位優(yōu)化建議；第二根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標確定整體編制范圍；第三確定企業(yè)部門或崗位編制！

第一步 組織優(yōu)化建議

    企業(yè)定編需要在清晰的戰(zhàn)略下開展，業(yè)務明確才能組織架構穩(wěn)定、部門職能穩(wěn)定、崗位體系穩(wěn)定、業(yè)務流程穩(wěn)定、人員結構穩(wěn)定等。如果進行系統(tǒng)的梳理，則需要形成企業(yè)的部門職能說明書和崗位說明書；簡化處理，則是只進行部門與崗位的優(yōu)化。在部分存在大量外包業(yè)務或勞務派遣的企業(yè)，還必須確定真實的人數(shù)。

第二步 整體編制確定

    從企業(yè)的產(chǎn)出和收益兩個角度來考慮企業(yè)整體編制范圍。通過行業(yè)對標，測算企業(yè)在不同營收、利潤規(guī)模下，不同勞動效率下的編制總數(shù)。企業(yè)業(yè)務是動態(tài)的，每個企業(yè)會有自身的特殊性，因此企業(yè)的人員編制數(shù)量是一個彈性范圍。通過企業(yè)目標人均產(chǎn)值和經(jīng)營效率上下限的匹配；企業(yè)人工成本貢獻率與經(jīng)營效率上下限的匹配，確定企業(yè)整體編制數(shù)量范圍。

第三步 部門定崗定編

    1、生產(chǎn)操作部門編制確定。生產(chǎn)部門工作的開展依賴于機器設備，定編也以設備定編法為主。以滿足設備操作最少人員和正常生產(chǎn)組織（班組設置）為編制的下限。滿足設備最低操作人員，又可以區(qū)分為操作人員、保養(yǎng)人員、維修人員（三者可能兼任，也可能分別由不同的人承擔）。

    2、企業(yè)業(yè)務部門編制確定。同業(yè)或同產(chǎn)品的業(yè)務部門，銷售具有類似性，定編以對標定編為主。第一，業(yè)務部門定編需要考慮組織架構與業(yè)務特點。企業(yè)采取代理或直營的模式，需要的業(yè)務人員數(shù)量不同；企業(yè)采取區(qū)域、省市為銷售管理單位，需要的編制數(shù)也不同。第二，以企業(yè)過去三年的人均業(yè)務額為基礎，以企業(yè)未來三年的銷售額為目標，參考同業(yè)最優(yōu)、行業(yè)平均的人均銷售額，設定合理的人均銷售目標，進行業(yè)務人員編制數(shù)量的確定。第三，確定業(yè)務部門的輔助人員編制數(shù)量，比如銷售部、銷售分子公司會有人力行政、統(tǒng)計等輔助人員，此類人員按照業(yè)務人員的一定比例計算（通常是10%-20%）。
    3、企業(yè)職能部門編制確定。企業(yè)職能部門的定編以工作量分析和比例定標法結合為主。第一，確定職能部門的定位。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，職能部門的重要性不同。如果企業(yè)處于快速發(fā)展期，人力資源部的重要性凸顯；企業(yè)處于轉型期，則戰(zhàn)略投資部更重要。重要性不同的背后是工作任務和工作量不同，進而編制數(shù)不同。第二，對標分析，根據(jù)同業(yè)的對標，參考確定。比如物業(yè)公司，在管理類似物業(yè)的情況下（如商業(yè)物業(yè)），管理總面積相近，則職能部門的人員數(shù)量有參考價值。