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企業(yè)可能面臨的困惑

隨著“工業(yè)4.0”和“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的啟動，“對客戶要極致的好”&“價格還要不能提升或者更低”等新時期生存法則應運而生，多數(shù)處于轉(zhuǎn)型升級中的企業(yè)，不但面臨戰(zhàn)略調(diào)整、商業(yè)模式創(chuàng)新等難題，還要應對“業(yè)績增長變緩、轉(zhuǎn)型進度受阻、人心渙散缺乏動力”等現(xiàn)象帶來的“新常態(tài)”，企業(yè)的經(jīng)營者、職能總監(jiān)們需要快速找到有效方法，解決一系列的困惑與難題：

                                                                                   

·　職能總監(jiān)的無奈：要實現(xiàn)“對客戶極致的好”,企業(yè)要投入大量的額外精力探索轉(zhuǎn)型模式、改進產(chǎn)品、改進服務水平，必須要求員工不斷創(chuàng)新突破、不斷改進運營與管理水平，如果不增加工資收入，員工憑什么要做額外努力？

·　企業(yè)股東們不滿：要面對“價格還要不能提升或者更低”的挑戰(zhàn)，企業(yè)就必須不斷壓縮生產(chǎn)成本、運營成本、做一些“在干毛巾里擰出水來”的成本削減工作，股東收益也會減少，哪里還會愿意再拿一塊一潤增加員工收入？

·　經(jīng)營團隊的兩難：由于市場定位、業(yè)務模式、組織體系、價值體系調(diào)整，原有的傳統(tǒng)激勵機制、薪酬激勵體系無法應對組織動態(tài)變化，難以對員工的真實貢獻有效回報與激勵，企業(yè)需要員工先“免費”付出，等待建立新激勵體系，員工憑什么愿意？

·　股權(quán)激勵的困境：由于涉及多個利益群體的博弈，即使好不容易獲得股東、主管部門同意的股權(quán)激勵方案，既不可及、又不可控的門檻指標往往導致骨干員工心中期望的“蛋糕”美好而遙遠，失去有效激勵，有沒有更好的替代方案？

·　互聯(lián)時代員工的訴求：移動互聯(lián)時代，90后骨干的出現(xiàn)，員工的創(chuàng)新、創(chuàng)造能力和自主文化成為企業(yè)的核心資源，員工的獨立性、共創(chuàng)共享意愿成為主流，員工也容易掌控工作主導權(quán)，如何能夠確保風險可控的情況下，與員工建立“背靠背的信任”，共創(chuàng)共贏？

　……

面對這些挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的激勵方法、薪酬體系幾乎難以招架。包括海爾、萬科這些曾花重金引入國際頂級科學薪酬體系的企業(yè)，也不得不開始尋找創(chuàng)新的、真正有效的激勵途徑。其中，萬科的“事業(yè)合伙人”、“項目合伙人”機制的成功，引起了企業(yè)家們的廣泛關注。

“事業(yè)合伙人薪酬激勵體系”為什么是轉(zhuǎn)型利器

1. 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的系統(tǒng)阻力與失敗陷阱

·　“轉(zhuǎn)型發(fā)展失速”與“轉(zhuǎn)型系統(tǒng)阻力”

·“　發(fā)展動力缺失”與“創(chuàng)新驅(qū)動機制”

·　轉(zhuǎn)型創(chuàng)新需要“背靠背”的信任基礎

2. 動態(tài)互聯(lián)時代對傳統(tǒng)管理邏輯的顛覆

3. 轉(zhuǎn)型企業(yè)為什么認同“事業(yè)合伙人體系”

·　從價值平衡的角度認識企業(yè)的本質(zhì)

·　價值鏈體系與“事業(yè)合伙人”本質(zhì)——“天平是平的”

·　確?！笆聵I(yè)合伙人體系”成功的基礎——基于三維價值鏈的薪酬激勵體系

4. 如何有效建立“基于價值鏈的薪酬激勵體系”

·　轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬激勵體系的基本理念與目標：共創(chuàng)、共享、共擔，實現(xiàn)《SVB》

·　轉(zhuǎn)型組織薪酬激勵機制的基本原則與任務：“三維一體”與“四個有效”

·　基本路徑與方法大畫面：《基于價值鏈的薪酬績效激勵天平模式》

·　轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬激勵體系的三個層級的系統(tǒng)協(xié)同

5. 建立“事業(yè)合伙人薪酬激勵體系”的基本流程與方法

如何建立與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略協(xié)同的“轉(zhuǎn)型薪酬戰(zhàn)略”

1. 挑戰(zhàn)：薪酬體系咨詢過程中常見的陷阱（五模糊）

·薪酬理念模糊

·激勵目標模糊

·指導原則模糊

·關鍵行為模糊

·單元/部門角色模糊

2. 薪酬戰(zhàn)略框架與“戰(zhàn)略解讀”的核心任務 

·企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬理念方針 

·企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略與企業(yè)薪酬目標

·企業(yè)職能戰(zhàn)略與企業(yè)薪酬策略

·集團戰(zhàn)略舉措與薪酬戰(zhàn)略舉措

3. 激勵天平框架：建立總體的薪酬激勵規(guī)則

4. 如何建立總部層面的“事業(yè)合伙人”考核激勵規(guī)則



如何建立與轉(zhuǎn)型組織績效相同的“組織薪酬機制”

1. 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織執(zhí)行力的“三條鏈” 

·組織單元/部門薪酬機制梳理框架

2. 縱向價值鏈與戰(zhàn)略一致：承接總部戰(zhàn)略目標的價值澄清

3. 橫向價值鏈與組織協(xié)同：“通、強、有力”的價值澄清

·各業(yè)務單元的“轉(zhuǎn)型價值鏈”梳理澄清

·各轉(zhuǎn)型價值鏈環(huán)節(jié)/功能價值目標澄清

·各業(yè)務單元/職能部門價值目標梳理澄清

4. 支撐戰(zhàn)略一致和價值鏈競爭力的單元/部門組織績效體系

5. 如何建立單元/部門級組織績效與薪酬激勵機制

·單元/部門組織價值評估與回報激勵機制

·單元/部門級“事業(yè)合伙人”薪酬激勵機制



如何建立與行為改變協(xié)同的“員工薪酬激勵體系”

1. 挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)薪酬激勵體系的轉(zhuǎn)型困惑

·員工努力工作與達不成的組織績效

·舊的“指路明燈”“引領”員工不轉(zhuǎn)變

·文化與“心智模式”阻礙員工轉(zhuǎn)變

·與轉(zhuǎn)型組織績效脫節(jié)的“完美薪酬體系”

2. 轉(zhuǎn)型企業(yè)員工薪酬激勵體系成功的標志——員工行為協(xié)同、有效

·路徑：有效承接組織激勵機制的員工行為激勵“四條鏈”

·標志：“事業(yè)合伙人”的“四條鏈”是否清晰、落地、共識

·關鍵：“組織激勵機制”與“員工薪酬激勵體系”的對接

·難點：如何選擇確保轉(zhuǎn)型“價值天平”平衡的支點

3. 如何構(gòu)建與組織績效激勵、傳統(tǒng)方法承接的崗位價值評價體系

·確保企業(yè)價值、組織價值與崗位價值評定的有效銜接

·縱向戰(zhàn)略、橫向價值鏈、持續(xù)發(fā)展三維度與崗位價值

·公司戰(zhàn)略舉措、人才戰(zhàn)略、競爭策略與崗位價值評定

·崗位價值細分指標：基礎價值、核心價值、動態(tài)價值

4. 如何建立與組織績效激勵機制協(xié)同一致的“員工薪酬激勵體系”

·構(gòu)建承接組織薪酬機制的“崗位層合伙人”薪酬激勵機制

·基于公司資源現(xiàn)狀與文化特性的薪酬激勵資源澄清、創(chuàng)新

·基于崗位價值細分設計員工薪酬組成與激勵機制的內(nèi)涵

·設計符合企業(yè)薪酬策略與員工需求的“行為要素薪酬體系”

5. 如何確?！皢T工薪酬激勵體系”的有效性、準確性、共識度

·有效方式：“量身定制、共同創(chuàng)新、教練輔導、持續(xù)改進”



影響“事業(yè)合伙人薪酬激勵機制”的“五大”基礎問題

轉(zhuǎn)型企業(yè)“事業(yè)合伙人薪酬激勵體系建設”-圖02-五大基礎問題                                  

1. 股東利益平衡問題

·如何設計共識目標與機制

·與股權(quán)激勵的區(qū)別與優(yōu)劣

2. 管控理念轉(zhuǎn)變問題

·如何實現(xiàn)有效控制與活力的平衡

·如何處理管控流程、權(quán)責的關系

3. 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變問題

·“事業(yè)合伙人”與傳統(tǒng)合伙人的區(qū)別

·事業(yè)合伙人機制與事業(yè)部體制的關系

·如何保證大平臺、小公司的共同優(yōu)勢

4. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)變問題

·高層團隊對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的理解

·對員工在企業(yè)的決定因素的觀念

5. 核心隊伍建設問題

·合伙人隊伍標準建設

·合伙人選拔機制建設

·發(fā)展機制、晉級機制


企業(yè)獲得的收益

幫助企業(yè)實現(xiàn)：轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略解讀準確有效、企業(yè)薪酬轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有效、組織薪酬激勵機制有效、員工薪酬體系協(xié)同有效。

并明晰以下問題：

·為什么用合伙人機制

·合伙人機制的驅(qū)動力

·如何驅(qū)動轉(zhuǎn)型價值增長

·如何驅(qū)動員工行為轉(zhuǎn)變