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　【引言】經(jīng)濟新常態(tài)背景下，如何建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，引入股權(quán)激勵，實現(xiàn)人力資源的資本化?

　　經(jīng)濟新常態(tài)是基于大數(shù)據(jù)的知識經(jīng)濟時代，是真正的人力資本優(yōu)先發(fā)展，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏時代，人力資源的價值逐漸被更多企業(yè)所認可和重視!HRD在向往拓展人力資源招聘渠道同時，更多的精力放在內(nèi)部現(xiàn)有人才的吸引、保留和激勵上。股權(quán)激勵逐漸成為經(jīng)濟新常態(tài)下企業(yè)為實現(xiàn)其整體利益對人才實施吸引、保留和激勵的現(xiàn)實選擇。

　　非上市公司在實施股權(quán)激勵時必須考慮企業(yè)所處發(fā)展階段、實施背景和自身行業(yè)特點，有針對性的設(shè)計相應(yīng)的股權(quán)激勵解決方案。

　　轉(zhuǎn)創(chuàng)咨詢秉承“堅守專業(yè)價值，致力追求卓越”的咨詢理念，多年來輔導(dǎo)了眾多非上市企業(yè)，為其提供股權(quán)激勵、合伙人機制、數(shù)據(jù)化薪酬、人才繼任計劃和增量績效咨詢服務(wù)和培訓(xùn)講座等。筆者結(jié)合轉(zhuǎn)創(chuàng)國際在生物醫(yī)藥行業(yè)客戶服務(wù)經(jīng)歷，闡述轉(zhuǎn)創(chuàng)“專業(yè)咨詢創(chuàng)造價值”的股權(quán)激勵咨詢案例。

　　某某生物醫(yī)藥公司是深圳本土的一家生物醫(yī)藥企業(yè)，短短幾年時間，年產(chǎn)值規(guī)模迅速達到近十億元。雖然公司規(guī)模逐步擴大，但成本逐年遞增，人均效益增速減緩，員工存在打工心態(tài)，公司帶有明顯的逐利文化。因此，公司希望咨詢公司幫助其解決戰(zhàn)略發(fā)展要求與人力資源的有效匹配，重新激活現(xiàn)有人員，進而提高人均效益。

　　現(xiàn)代生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)具有高科技含量、高投入、高回報、高風(fēng)險的特性，對人才的要求極高，如何吸引、保留和激勵核心員工是生物醫(yī)藥行業(yè)管理者面臨的重要命題，必須使核心人才和業(yè)務(wù)骨干在公司得到沉淀和發(fā)展，將公司發(fā)展與員工利益有效綁定，才能真正實現(xiàn)基業(yè)常青。

　　顧問結(jié)合行業(yè)特點和標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗，為客戶制定了行之有效的股權(quán)激勵實施策略，具體如下：

　　股權(quán)激勵實施策略之一：選擇虛權(quán)與實股相結(jié)合的股權(quán)激勵工具

　　選擇合適的股權(quán)激勵工具是股權(quán)激勵成功的基礎(chǔ)?？蛇x擇的股權(quán)激勵模式包括虛擬股票、期權(quán)、員工獎勵計劃等等。顧問建議客戶采用虛擬股票和實體股權(quán)相結(jié)合的方式，首先讓員工成為公司的“虛擬”股東，享受分紅權(quán)，而不享有實體股東的選舉權(quán)和投票權(quán)，避免員工短期成為股東后躺在股票上“睡大覺”的情形出現(xiàn)，而更重要的在于過程的約束和長期的激勵，真正體現(xiàn)人力資本價值。

　　股權(quán)激勵實施策略之二：激勵額度分配強調(diào)兼顧歷史，牽引未來

　　擬定股權(quán)激勵對象的時候，激勵分配應(yīng)在充分考慮歷史貢獻的基礎(chǔ)上，強調(diào)未來業(yè)績創(chuàng)造的可能性實現(xiàn)對歷史貢獻和未來價值的平衡，注意對新業(yè)務(wù)的傾斜，對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進行牽引。以此為價值評估要素衡量公司核心和骨干人員，再賦予相應(yīng)額度股權(quán)，因此在方案設(shè)計中，綜合分配機制中，30%-40%體現(xiàn)歷史貢獻，60%體現(xiàn)未來業(yè)績創(chuàng)造。

　　股權(quán)激勵實施策略之三：強化收益分享的同時，確?？刂茩?quán)集中，謹(jǐn)慎賦予投票權(quán)

　　在上市前激勵對象不授予投票權(quán)，因為該企業(yè)實行股權(quán)激勵的主要目的是讓核心人才和業(yè)務(wù)骨干分享企業(yè)價值增值，分紅收益，從而實現(xiàn)人才留用、利益捆綁的作用。考慮到激勵對象人數(shù)較多，顧問建議企業(yè)采用間接持股平臺(更多關(guān)注收益權(quán)的分享)，從而確保股權(quán)集中。

　　股權(quán)激勵策略之四：強調(diào)分蛋糕的同時強調(diào)績效約束

　　構(gòu)建柔性的績效評價機制的目的是幫助企業(yè)在做大蛋糕上的基礎(chǔ)上再分配蛋糕。顧問根據(jù)客戶實際情況，設(shè)計了如下的績效導(dǎo)向和約束機制：

　　推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，有效孵化新業(yè)務(wù)：在激勵資源分配、績效約束上向新業(yè)務(wù)傾斜，并提升整個方案的管理柔性，適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段的多變的市場環(huán)境。

　　平衡規(guī)模擴張與盈利提升：對不同層面的人群強調(diào)重點不同，對公司整體層面強調(diào)平衡規(guī)模和盈利，對各產(chǎn)品線層面強調(diào)規(guī)模擴張、占領(lǐng)市場。